執行長在人群簇擁下走上舞台，展示這一年來消息不斷的機密產品；《時代》雜誌宣稱是「驚人的科技成果」；《財星》（Fortune）雜誌認定「這是工業史上最受矚目的成就之一」。

是蘋果公司發布 iPhone 的產品發表會嗎？不，這是最早生產拍立得相機的寶麗來（Polaroid）在 1972 年發表的金字塔型、可摺疊的經典款彩色拍立得相機 SX-70。

寶麗來在 30 年間完成諾貝爾獎等級的突破，從黑白照片、自動曝光到立即顯影的彩色拍立得照片，它曾稱霸顯影照片領域，最後卻沒跟上數位浪潮，2001 年宣告破產。

《高勝率創新》的作者薩菲．巴考（Safi Bahcall）因此好奇，為何一流公司，有一天卻不再提出瘋狂點子、甚至自動否決？

巴考研究許多企業案例發現，創新可分成「P 型創新」，追求更好的產品與技術突破，以及策略面的「S 型創新」，像是做生意的新方法或新應用。企業學會兼擅兩種創新，才能讓一個好想法變成了不起的點子。

寶麗來太擅長「P 型創新」，只專注在一代代更好的相片色彩和顯影技術，該技術確實可以幫企業賺取大量利潤，但當環境產生巨變，譬如錄影機和數位攝影出現時，它就可能快速衰敗。

巴考為史丹佛物理學博士，曾在生技領域創業擔任執行長。對於企業為何偏重「S 型創新」或「P型創新」，他認為比起縹緲的「企業文化」，組織結構更可能影響個人與團隊的行為與決策。

隔開各有擅長的團隊，但給予同樣的重視

巴考發現物理界的「相變」（phase transition）現象可以用來解釋組織內的創新動能。相變指的是兩個狀態的突然轉變，例如水在溫度高於零度時為水，低於零度時為冰，但溫度為零時，水和薄薄的冰會同時存在。此刻，水分子一靠近薄冰可能附著其上，薄冰也在接觸水分子時不斷化成水，兩股力量勢均力敵才能共存。

對一杯水而言，溫度一變，物質的相態隨之改變。對組織來說，組織架構的設計就是那個控制變因，而孕育瘋狂 S 型創新點子的「原創型團隊」（像是推出賣座的原創電影）或是專注在 P 型創新，努力擴充公司基業、發展衍生商品的「衍生型團隊」（像是拍攝系列電影），就是競爭的兩股力量。

巴考認為，要讓組織維持創新，首先要懂得隔開擅長不同任務的兩個團隊，同時，要有懂兩邊語言的主管作為潤滑劑、連結彼此，避免貶低任何一方。

不過，區隔兩者其實不容易，組織在面臨挑戰之際，往往希望執行長就是創新長，或是團隊既是發明家、也是實踐者。但巴考強調，瘋狂點子比大家所想得脆弱，適時分隔，這些主意才有機會活下來。

但就算懂得分隔團隊，還要能給予兩者同樣的重視，才能維持動態平衡。這點賈伯斯也經過學習。賈伯斯早期在蘋果時，會特別讚揚組織內開發麥金塔的團隊為「海盜」或「藝術家」，但卻貶抑開發蘋果 II 系列的團隊為「普通海軍」，讓兩個團隊間製造敵意、產品都蒙受其害，不僅促使開發蘋果 II 系列的團隊出走，麥金塔銷售慘澹，亦導致蘋果面臨巨大財務壓力。後來，賈伯斯 12 年後回到蘋果時，已經對首席產品設計師強納生．艾夫（Jony Ive）和負責營運端的提姆．庫克（Tim Cook）給予同樣關注。

組織少控制、多獎勵成果，員工有更多彈性和動力創新

如何讓成員提出源源不絕的瘋狂點子？巴考指出，關鍵跟組織架構和獎勵機制息息相關。

設想下班前最後一小時，你會繼續修改客戶簡報，或走去跟主管聊天、搞辦公室政治？巴考發現關鍵在於誘因，包括薪資和權益。究竟是研究出更好的產品，帶來的獎金或成就感比較好？還是提升主管對自己的好感，或許職級往上可加薪 50%，並享有豪華的出差待遇？簡言之，可分為成果的利害關係與階級的差別待遇。

如果希望「原創型團隊」壯大，巴考歸納出幾個要素：

• 薪資加級率降低（往上一層職級所帶來的薪資增加幅度，如果一次升遷可加薪 50%，你會更積極想透過辦公室政治獲得升遷）、
• 管理幅度提高（即下屬人數，管理幅度愈高公司愈扁平）、
• 權益占比提高（股權跟工作成果關聯性，權益比例愈高，員工會比較願意投資時間在工作）、
• 組織適能度（即比較工作績效或職場權術，何者對升遷決策較重要）。

比方說，微調管理幅度，把平均 5～7 向上調為 10～15 人，組織控制會比較鬆散，但員工也有更多的發揮空間。像是 Google 團隊每名工程總監管理大約 30 人，目的就是希望促發同儕提供建設性的回饋、鼓勵實驗創新，而非積極壓制彼此、以取得升遷機會。

此外，巴考建議組織重新思考薪資和獎金的分配比例，減少齊頭式平等的盈餘分配、改為獎勵團隊成果，或是善用「非財務獎勵」，如自主選擇工作任務的權利等，都有助於留下更出色的人才。

（本文整理、摘錄自《高勝率創新：別再讓平庸反對埋沒下一個好點子，迎向未來必備的決策新思維》，天下雜誌出版）