李察．哈克曼（J. Richard Hackman）是專門研究團隊的頂尖學者，他花了 40 年時間試圖解答如何協助團隊拿出好成績。他研究專業人士的合作方式，地點包括醫院、交響樂團、民航機駕駛艙等等，結論是讓團隊合作看起來容易，做起來難。研究持續顯示「儘管獲得再多的資源，團隊依舊績效不彰。」哈克曼表示，「原因出在協調不良與缺乏動力通常會抵消合作的好處。」

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哈克曼的研究指出 5 種能增加團隊成功機率的條件：打造真正的團隊（有明確的界限畫分與穩定的成員名單）、令人嚮往的努力方向、方便成員做事的架構、組織環境提供支援、專家級的輔導。

我個人的觀察相當類似，管理者每天要處理大量的事務，其實可以分成 3 大類：目標（purpose）、人（people）、流程（process）。

目標：建立團隊共同願景與期望

目標是指團隊試圖達到的成果，也可稱為「為什麼」（why）

為什麼要把你的時間和精力，用在和這群人一起達到這個目標？如果你的團隊達成做夢都想不到的成功，這個世界會有哪裡不同？團隊裡的每一個人都應該有相同的認知：為什麼我們做的工作很重要？如果缺乏這樣的目標，或是目標不清楚，就會產生衝突或不一致的期望。

舉例來說，假設你的願景是讓地表每一個街區都有檸檬水攤子，你打算先從自己的城市開始，接著拓展至全國。然而，你的員工亨利卻覺得，你的攤子應該成為街坊鄰居的熱門聚會場所，做起你覺得不重要或浪費錢的事，例如買進一批折疊椅，或是除了檸檬水之外，還兼賣披薩。為了避免這樣的落差，你必須讓亨利與團隊裡的其他成員，一起努力做你認為真正重要的事。

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然而，光是命令每一個人都要相信你的願景是沒有用的。

你是管理者，你工作的首要環節是確保團隊知道成功長什麼樣子，而且想要做到那樣。你要讓每個人明白團隊的目標，而且真心認為那個目標很重要。

你們的目標可能很明確，例如：「讓每一個打電話進來的客戶感受到真誠的關懷」，也可以是宏大的目標，例如：「讓這個世界更貼近彼此」。不論是哪一種，你必須自己要了解那個目標，相信那個目標，接著一有機會就分享 ── 不論是寫電子郵件、設定目標、確認單一部屬的進度、舉辦大規模的會議，做任何事的時候，不要忘了提及目標。

人：了解成員優缺，建立團隊信任關係

管理者思考的第二個重點是人，也稱為考量「who」

你的團隊成員有成功的條件嗎？他們是否具備正確技能？他們是否有動力想要做好？ 例如艾莉莎可能沒依據你的祕密配方，量出檸檬汁、糖、水應有的正確比例；亨利用粗魯的態度對待顧客；或是你自己很不擅長規畫等等，種種問題會讓檸檬水攤子的生意受影響。

要管理人，就得建立起「信任關係」，了解成員的優缺點（也要找出你自己的），好好判斷該由誰負責做什麼，還得指導每一個人拿出最佳表現。

流程：建立團隊共識與工作程序

也就是你的團隊如何一起工作（how）

你可能有一個超級厲害的團隊，每個人也都完全明白最終的目標，但如果大家不清楚每個人該如何各司其職，不懂以團隊模式做事的價值究竟在哪裡，就連簡單的工作也會變得極度複雜。該在何時由誰負責做什麼？做決定的原則是什麼？

舉例來說，如果亨利的工作是到商店採買檸檬水的原料，艾莉莎的工作是調配檸檬水。亨利如何知道自己何時該跑一趟商店？艾莉莎將如何取得原料？萬一某天特別熱，檸檬一下就用完了，此時該怎麼做？事情總有出錯的時候，如果沒事先沙盤推演各種情況，做好計畫，亨利和艾莉莎將浪費時間協調誰該做什麼、究竟該如何解決問題才好。

如果是團隊合作，一群人如果要協調需要做什麼，就一定得耗時間。團隊愈大，需要的時間也就愈多。雖然大家都是人才，但讀心不是人類的核心能力。我們需要在團隊內建立起共識，包括如何做決定、如何回應問題等等。

管理者必須掌握的重要流程，包括以有效率的方式開會、防止犯下相同的錯誤、替明日做計畫、培養健康文化等等。

管理者的終極任務：讓團隊發揮最大的「乘數效應」

目標、人、流程，why、who、how。優秀管理者不斷自問可以如何利用這 3 個關鍵，改善團隊成效。團隊愈大，管理者本身有多擅長做實務工作，就愈不重要，比較重要的是他們能替團隊帶來多少乘數效應。 乘數效應？什麼意思啊？

• 假設我親自出馬，每小時有辦法賣出 20 杯檸檬水。
• 假設亨利與艾莉莎每小時各自能賣出 15 杯檸檬水。

假設我們三個人全都一天工作 4 小時。由於我是最會叫賣檸檬水的人，把我的時間用來叫賣，感覺順利成章。我一天可以賣出 80 杯，亨利與艾莉莎各自能賣出 60 杯。我一個人占了總銷售額的 4 成。

然而，我的時間除了拿來叫賣，還能做什麼？像是教亨利與艾莉莎如何賣出檸檬水。如果訓練時間花了我 30 小時，等於是占去我賣掉 600 杯檸檬水的時間，犧牲大了。

不過，要是我的訓練能讓亨利與艾莉莎從每小時賣出 15 杯，變成 16 杯，兩個人一天一共多 8 杯。雖然只是很小的改善，但不出 3 個月，就能彌補我少賣的 600 杯。如果他們在攤子工作滿一年，我挪去做訓練的 30 小時親自叫賣時間，就能多帶來整整 2000 多杯的業績！

訓練不是我唯一能做的事。如果我把 30 小時拿去招募鄰居托比呢？托比很會講話，超會賣東西。假如我的「每個街角都有檸檬水攤」願景打動托比，他願意加入團隊，以打敗我們所有人的速度，一小時賣出 30 杯檸檬水，一年內，我們的攤子將多賣出 2 萬 1000 檸檬水！

我要是把所有的時間都拿去親自賣檸檬水，我只能以「加法」的方式多增加業績，沒辦法讓業績「多乘幾倍」。這樣一來，我便是不理想的管理者，因為我依舊是在一個人拚死拚活。

管理者不該事必躬親，即便你做得比所有人好也一樣，因為你親自做，能多增加的成效有極限。你的任務應該是加強團隊的目標、人、流程，盡最大的努力，替整體結果帶來最大的乘數效應。

（本文整理、摘錄自《當上主管後，難道只能默默崩潰？》，時報出版）