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有兵有將,還得有方法!如何帶出好團隊?管理者不能忽略的 3 件事

2020-07-11 12:44:03
Managertoday
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團隊愈大,管理者本身有多擅長做實務工作,就愈不重要。管理者最大的任務,在於加強團隊的目標、人與流程,盡最大的努力,讓整體結果帶來最大的乘數效應。

李察.哈克曼(J. Richard Hackman)是專門研究團隊的頂尖學者,他花了 40 年時間試圖解答如何協助團隊拿出好成績。他研究專業人士的合作方式,地點包括醫院、交響樂團、民航機駕駛艙等等,結論是讓團隊合作看起來容易,做起來難。研究持續顯示「儘管獲得再多的資源,團隊依舊績效不彰。」哈克曼表示,「原因出在協調不良與缺乏動力通常會抵消合作的好處。」

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哈克曼的研究指出 5 種能增加團隊成功機率的條件:打造真正的團隊(有明確的界限畫分與穩定的成員名單)、令人嚮往的努力方向、方便成員做事的架構、組織環境提供支援、專家級的輔導。

我個人的觀察相當類似,管理者每天要處理大量的事務,其實可以分成 3 大類:目標(purpose)、人(people)、流程(process)。

目標:建立團隊共同願景與期望

目標是指團隊試圖達到的成果,也可稱為「為什麼」(why)

為什麼要把你的時間和精力,用在和這群人一起達到這個目標?如果你的團隊達成做夢都想不到的成功,這個世界會有哪裡不同?團隊裡的每一個人都應該有相同的認知:為什麼我們做的工作很重要?如果缺乏這樣的目標,或是目標不清楚,就會產生衝突或不一致的期望。

舉例來說,假設你的願景是讓地表每一個街區都有檸檬水攤子,你打算先從自己的城市開始,接著拓展至全國。然而,你的員工亨利卻覺得,你的攤子應該成為街坊鄰居的熱門聚會場所,做起你覺得不重要或浪費錢的事,例如買進一批折疊椅,或是除了檸檬水之外,還兼賣披薩。為了避免這樣的落差,你必須讓亨利與團隊裡的其他成員,一起努力做你認為真正重要的事。

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然而,光是命令每一個人都要相信你的願景是沒有用的。

你是管理者,你工作的首要環節是確保團隊知道成功長什麼樣子,而且想要做到那樣。你要讓每個人明白團隊的目標,而且真心認為那個目標很重要。

你們的目標可能很明確,例如:「讓每一個打電話進來的客戶感受到真誠的關懷」,也可以是宏大的目標,例如:「讓這個世界更貼近彼此」。不論是哪一種,你必須自己要了解那個目標,相信那個目標,接著一有機會就分享 ── 不論是寫電子郵件、設定目標、確認單一部屬的進度、舉辦大規模的會議,做任何事的時候,不要忘了提及目標。

人:了解成員優缺,建立團隊信任關係

管理者思考的第二個重點是人,也稱為考量「who」

你的團隊成員有成功的條件嗎?他們是否具備正確技能?他們是否有動力想要做好? 例如艾莉莎可能沒依據你的祕密配方,量出檸檬汁、糖、水應有的正確比例;亨利用粗魯的態度對待顧客;或是你自己很不擅長規畫等等,種種問題會讓檸檬水攤子的生意受影響。

要管理人,就得建立起「信任關係」,了解成員的優缺點(也要找出你自己的),好好判斷該由誰負責做什麼,還得指導每一個人拿出最佳表現。

流程:建立團隊共識與工作程序

也就是你的團隊如何一起工作(how)

你可能有一個超級厲害的團隊,每個人也都完全明白最終的目標,但如果大家不清楚每個人該如何各司其職,不懂以團隊模式做事的價值究竟在哪裡,就連簡單的工作也會變得極度複雜。該在何時由誰負責做什麼?做決定的原則是什麼?

舉例來說,如果亨利的工作是到商店採買檸檬水的原料,艾莉莎的工作是調配檸檬水。亨利如何知道自己何時該跑一趟商店?艾莉莎將如何取得原料?萬一某天特別熱,檸檬一下就用完了,此時該怎麼做?事情總有出錯的時候,如果沒事先沙盤推演各種情況,做好計畫,亨利和艾莉莎將浪費時間協調誰該做什麼、究竟該如何解決問題才好。

如果是團隊合作,一群人如果要協調需要做什麼,就一定得耗時間。團隊愈大,需要的時間也就愈多。雖然大家都是人才,但讀心不是人類的核心能力。我們需要在團隊內建立起共識,包括如何做決定、如何回應問題等等。

管理者必須掌握的重要流程,包括以有效率的方式開會、防止犯下相同的錯誤、替明日做計畫、培養健康文化等等。

管理者的終極任務:讓團隊發揮最大的「乘數效應」

目標、人、流程,why、who、how。優秀管理者不斷自問可以如何利用這 3 個關鍵,改善團隊成效。團隊愈大,管理者本身有多擅長做實務工作,就愈不重要,比較重要的是他們能替團隊帶來多少乘數效應。 乘數效應?什麼意思啊?

  • 假設我親自出馬,每小時有辦法賣出 20 杯檸檬水。
  • 假設亨利與艾莉莎每小時各自能賣出 15 杯檸檬水。

假設我們三個人全都一天工作 4 小時。由於我是最會叫賣檸檬水的人,把我的時間用來叫賣,感覺順利成章。我一天可以賣出 80 杯,亨利與艾莉莎各自能賣出 60 杯。我一個人占了總銷售額的 4 成。

然而,我的時間除了拿來叫賣,還能做什麼?像是教亨利與艾莉莎如何賣出檸檬水。如果訓練時間花了我 30 小時,等於是占去我賣掉 600 杯檸檬水的時間,犧牲大了。

不過,要是我的訓練能讓亨利與艾莉莎從每小時賣出 15 杯,變成 16 杯,兩個人一天一共多 8 杯。雖然只是很小的改善,但不出 3 個月,就能彌補我少賣的 600 杯。如果他們在攤子工作滿一年,我挪去做訓練的 30 小時親自叫賣時間,就能多帶來整整 2000 多杯的業績!

訓練不是我唯一能做的事。如果我把 30 小時拿去招募鄰居托比呢?托比很會講話,超會賣東西。假如我的「每個街角都有檸檬水攤」願景打動托比,他願意加入團隊,以打敗我們所有人的速度,一小時賣出 30 杯檸檬水,一年內,我們的攤子將多賣出 2 萬 1000 檸檬水!

我要是把所有的時間都拿去親自賣檸檬水,我只能以「加法」的方式多增加業績,沒辦法讓業績「多乘幾倍」。這樣一來,我便是不理想的管理者,因為我依舊是在一個人拚死拚活。

管理者不該事必躬親,即便你做得比所有人好也一樣,因為你親自做,能多增加的成效有極限。你的任務應該是加強團隊的目標、人、流程,盡最大的努力,替整體結果帶來最大的乘數效應。

(本文整理、摘錄自《當上主管後,難道只能默默崩潰?》,時報出版)