美國工業設計師彼得．斯基爾曼（Peter Skillman）曾進行一項「棉花糖挑戰」（marshmallow challenge），請史丹佛大學商學院學生、律師、企業 CEO，以及幼稚園小孩，分別組成小組，要他們用棉花糖、生的義大利麵、膠帶及繩子，搭建最高的結構體。你認為，誰會蓋得最高呢？

出乎意料的是，史丹佛學生蓋出 16 英吋（約 40 公分）的作品，敬陪末座；幼稚園孩童完成了 26 英吋（約 66 公分）的建物，贏過所有隊伍。為什麼會有這樣的結果？

《紐約時報》（New York Times）暢銷書作家丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）分析，史丹佛團隊的策略是，彼此提出搭建想法，研究方案的可行性，看似合作，但討論過程中也隱含了「誰是意見領袖」「如何批評其他人的觀點」的角力，以致實質效率下降。

相較之下，幼稚園孩童在挑戰中鮮少討論，也沒有具體計畫，純粹不斷嘗試往上蓋，過程中的對話只有「先蓋這邊」「那邊要倒了」等簡短詞句，專注於任務本身（例如棉花糖太重、義大利麵難以穩固），而非評斷個別成員的貢獻。

這個實驗說明了，一群聰明人聚集起來的組合，不見得能把事情做到最好。科伊爾認為，團隊成功或失敗的原因，不在於他們的知識、能力高低，而是取決於面臨難題時，團隊溝通的文化差異。

成功團隊的特點：替成員建立安全感

在棉花糖挑戰中，幼稚園孩童能夠勝出，其中一個關鍵原因是，他們夠單純，沒有太多顧忌，且團隊目標一致。這也是科伊爾在新書《The Culture Code》中，談論的第一個重點。在他探訪世界上幾個優秀的組織後，發現他們成功的共通點，都是替團隊「建立安全感」，讓他們可以放手去做。

美國職籃 NBA 聖安東尼奧馬刺（San Antonio Spurs）總教練格雷格．波波維奇（Gregg Popovich）曾率隊贏得 5 次總冠軍，讓馬刺隊成為近 20 年來，最頂尖的球隊之一。科伊爾經過側面訪談，發現波波維奇的管理哲學就是打造無私、互信的隊伍，更勝於球員的個人能力。

1997 年，馬刺得到下一賽季的第一選秀權，波波維奇有意延攬提姆．鄧肯（Tim Duncan）入隊。在決定前，他先到鄧肯家拜訪，與對方吃飯、游泳，閒聊籃球以外的話題，就是為了觀察這名球員內心的想法，是否夠謙卑、無私，足以塑造安全感，凝聚整個團隊。鄧肯沒讓教頭失望，生涯 19 年都在馬刺隊效力，成為當家球星。

找到合適的成員後，波波維奇採用恩威並濟的帶隊方法。球員上場前，他會給予大方地擁抱，放假時，他常邀請全隊吃飯，讓大家感覺到，自己是隊上的一份子；到了訓練、比賽時，他則大吼大叫，嚴正斥責球員，設立最高標準。更重要的是，當團隊面臨艱難時，他能擔任球員的「守護者」。

2013 年 NBA 總冠軍賽，馬刺隊迎戰邁阿密熱火隊，在 7 戰 4 勝系列賽取得 3 勝聽牌局面，並在第六戰終場 28 秒前，保持 6 分領先優勢。當時，球團工作人員已訂好高級餐廳，豈料竟被對手逆轉，最終未能贏得總冠軍。

遭逢重大挫敗，波波維奇仍請所有球員到原定餐廳，肯定團隊努力，向他們握手致謝。馬刺總經理布福德（R.C. Buford）回憶，在這最艱難一刻，「波波維奇散發的信念，讓我們隔天就恢復正常。」

坦承自己的脆弱，成員關係更緊密

除了營造安全感，科伊爾表示，凝聚團隊的第二個方法，是成員願意顯露出「脆弱面」，分享內心的焦慮惶恐。如此一來，其他人才能伸出援手，加強合作關係。

在 1989 年，聯合航空（United Airlines）232 號班機從丹佛飛往芝加哥，途中機尾突然爆炸，使得飛機的液壓控制系統失靈，當時的機長艾爾弗德．海恩斯（Alfred Haynes）雖向機組人員說「我做得到！」其實根本束手無策。

隨後，海恩斯選擇改變態度、放下機長發號施令的角色，坦承自己不安，向機組尋求支援。在一名飛行員丹尼斯．費齊（Dennis Fitch）及副機長的協助下，以剩下 2 具引擎緊急迫降，最終 185 人生還、111 人罹難，將傷亡降至最低。

哈佛大學（Harvard University）組織行為學教授傑夫．波爾澤（Jeff Polzer）表示，人們可能以為展現脆弱是情緒化的表現，但唯有說出需求，團隊成員才能幫忙。即便是一個微小的訊息，像是「有人有什麼想法？」都能使團隊關係更緊密。

換句話說，在團隊成員對彼此信任、有安全感的前提下，若懂得承認缺點、尋求意見，久了就能形成一個特殊、正向的「脆弱循環」（vulnerability loop），彼此互助理解，創造深度交流的文化。

（本文取材自《The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups Timing》，Bantam 出版）