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優秀人才聚一起,團隊就超強?績效高的團隊,都有兩大特質

2019-11-22 22:54:28
Managertoday
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美國工業設計師彼得.斯基爾曼(Peter Skillman)曾進行一項「棉花糖挑戰」(marshmallow challenge),請史丹佛大學商學院學生、律師、企業CEO,以及幼稚園小孩,分別組成小組,要他們用棉花糖、生的義大利麵、膠帶及繩子,搭建最高的結構體。你認為,誰會蓋得最高呢?

美國工業設計師彼得.斯基爾曼(Peter Skillman)曾進行一項「棉花糖挑戰」(marshmallow challenge),請史丹佛大學商學院學生、律師、企業 CEO,以及幼稚園小孩,分別組成小組,要他們用棉花糖、生的義大利麵、膠帶及繩子,搭建最高的結構體。你認為,誰會蓋得最高呢?

出乎意料的是,史丹佛學生蓋出 16 英吋(約 40 公分)的作品,敬陪末座;幼稚園孩童完成了 26 英吋(約 66 公分)的建物,贏過所有隊伍。為什麼會有這樣的結果?

《紐約時報》(New York Times)暢銷書作家丹尼爾.科伊爾(Daniel Coyle)分析,史丹佛團隊的策略是,彼此提出搭建想法,研究方案的可行性,看似合作,但討論過程中也隱含了「誰是意見領袖」「如何批評其他人的觀點」的角力,以致實質效率下降。

相較之下,幼稚園孩童在挑戰中鮮少討論,也沒有具體計畫,純粹不斷嘗試往上蓋,過程中的對話只有「先蓋這邊」「那邊要倒了」等簡短詞句,專注於任務本身(例如棉花糖太重、義大利麵難以穩固),而非評斷個別成員的貢獻。

這個實驗說明了,一群聰明人聚集起來的組合,不見得能把事情做到最好。科伊爾認為,團隊成功或失敗的原因,不在於他們的知識、能力高低,而是取決於面臨難題時,團隊溝通的文化差異。

成功團隊的特點:替成員建立安全感

在棉花糖挑戰中,幼稚園孩童能夠勝出,其中一個關鍵原因是,他們夠單純,沒有太多顧忌,且團隊目標一致。這也是科伊爾在新書《The Culture Code》中,談論的第一個重點。在他探訪世界上幾個優秀的組織後,發現他們成功的共通點,都是替團隊「建立安全感」,讓他們可以放手去做

美國職籃 NBA 聖安東尼奧馬刺(San Antonio Spurs)總教練格雷格.波波維奇(Gregg Popovich)曾率隊贏得 5 次總冠軍,讓馬刺隊成為近 20 年來,最頂尖的球隊之一。科伊爾經過側面訪談,發現波波維奇的管理哲學就是打造無私、互信的隊伍,更勝於球員的個人能力。

1997 年,馬刺得到下一賽季的第一選秀權,波波維奇有意延攬提姆.鄧肯(Tim Duncan)入隊。在決定前,他先到鄧肯家拜訪,與對方吃飯、游泳,閒聊籃球以外的話題,就是為了觀察這名球員內心的想法,是否夠謙卑、無私,足以塑造安全感,凝聚整個團隊。鄧肯沒讓教頭失望,生涯 19 年都在馬刺隊效力,成為當家球星。

找到合適的成員後,波波維奇採用恩威並濟的帶隊方法。球員上場前,他會給予大方地擁抱,放假時,他常邀請全隊吃飯,讓大家感覺到,自己是隊上的一份子;到了訓練、比賽時,他則大吼大叫,嚴正斥責球員,設立最高標準。更重要的是,當團隊面臨艱難時,他能擔任球員的「守護者」。

2013 年 NBA 總冠軍賽,馬刺隊迎戰邁阿密熱火隊,在 7 戰 4 勝系列賽取得 3 勝聽牌局面,並在第六戰終場 28 秒前,保持 6 分領先優勢。當時,球團工作人員已訂好高級餐廳,豈料竟被對手逆轉,最終未能贏得總冠軍。

遭逢重大挫敗,波波維奇仍請所有球員到原定餐廳,肯定團隊努力,向他們握手致謝。馬刺總經理布福德(R.C. Buford)回憶,在這最艱難一刻,「波波維奇散發的信念,讓我們隔天就恢復正常。」

坦承自己的脆弱,成員關係更緊密

除了營造安全感,科伊爾表示,凝聚團隊的第二個方法,是成員願意顯露出「脆弱面」,分享內心的焦慮惶恐。如此一來,其他人才能伸出援手,加強合作關係。

在 1989 年,聯合航空(United Airlines)232 號班機從丹佛飛往芝加哥,途中機尾突然爆炸,使得飛機的液壓控制系統失靈,當時的機長艾爾弗德.海恩斯(Alfred Haynes)雖向機組人員說「我做得到!」其實根本束手無策。

隨後,海恩斯選擇改變態度、放下機長發號施令的角色,坦承自己不安,向機組尋求支援。在一名飛行員丹尼斯.費齊(Dennis Fitch)及副機長的協助下,以剩下 2 具引擎緊急迫降,最終 185 人生還、111 人罹難,將傷亡降至最低。

哈佛大學(Harvard University)組織行為學教授傑夫.波爾澤(Jeff Polzer)表示,人們可能以為展現脆弱是情緒化的表現,但唯有說出需求,團隊成員才能幫忙。即便是一個微小的訊息,像是「有人有什麼想法?」都能使團隊關係更緊密。

換句話說,在團隊成員對彼此信任、有安全感的前提下,若懂得承認缺點、尋求意見,久了就能形成一個特殊、正向的「脆弱循環」(vulnerability loop),彼此互助理解,創造深度交流的文化。

(本文取材自《The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups Timing》,Bantam 出版)