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Nike 如何甩開 Amazon 威脅,讓客人回流實體店?摸透電商的 2 大弱點

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僅編輯使用 nike shutterstock

有一家公司,成為他 Prime 會員的美國家庭,比上教堂的人還多。猜猜看是誰?你可能已經脫口而出,亞馬遜(Amazon)。

根據 2018 年喬治城大學(Georgetown University)統計,亞馬遜不僅會員數眾多,也是美國人最信任的前三名組織。

麥斯伯格思公關公司(Max Borges Agency)則針對千禧世代與 Z 世代消費者,發現高達 77% 的人寧願一年都不喝酒,也要使用亞馬遜,難怪它每年都能吸走美國家庭 2.1% 的家庭所得。

亞馬遜能夠如此深入每個家庭,《財星》(Fortune)雜誌特約編輯布萊恩.杜曼(Brian Dumaine)認為,他們以客為尊的理念,還有優秀的線上購物體驗,都是改寫零售市場版圖的關鍵。

從公司管理、工作方法到貝佐斯的個人魅力,眾多商管書從各種角度拆解亞馬遜為何成功,杜曼在《貝佐斯經濟學》中指出的答案相對簡單:AI 飛輪。

飛輪是當代企管大師吉姆.柯林斯(Jim Collins)的著作《A 到 A+》當中的觀念,公司藉由啟動飛輪般的變革,加速發展,而亞馬遜從會員身上蒐集的數據,就是這個巨大輪子的材料。其中一個重要飛輪,是他們智慧音箱 Echo 和語音助理 Alexa,和使用者「說話」的過程,語音助理的系統也會不斷進步。

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累積愈多資料,這台智慧音箱回話起來會愈聰明,使用者也就愈習慣對它下指令。

現在它最常做的事是播放音樂、開啟家電,但隨著使用者依賴性提高,如果串接電商平台的購物紀錄,哪天它就會比使用者更了解他們需要什麼。而亞馬遜還有更多類似機制的服務,目的同樣是深入了解它的會員,讓人更無痛消費。

然而,《貝佐斯經濟學》真正要探究的問題是,其他零售業者有機會對抗甚至超越亞馬遜嗎?要回答這個問題,必須先找出它不擅長的事情。

在什麼都賣的電商平台上,杜曼指出了幾個可能的進攻點:

一是消費者難以得到客製化的體驗或服務;二是亞馬遜極為強調「低價」,導致消費者要購買高價或奢侈品時,比較容易轉往其他通路。

一對一服務與專家建議,讓消費者回流實體店

2018 年底,Gap、Versace 等品牌相繼離開紐約第五大道之際,運動品牌 Nike 卻開了旗艦店「創新之家 000」(House of Innovation 000)。

這間分店設有「Nike 專家營」(Nike Expert Studio),店員提供一對一服務,包含制定馬拉松訓練計畫、打造個人運動造型。消費者也能設計客製化鞋款,顏色、材質,連 Nike 的品牌 logo 勾勾,都能改為特別造型。

Nike 主打的客製化體驗,成功刺激消費者回流到品牌自有的銷售場域。結合線上、線下的體驗策略,Nike 這 5 年的營收持續成長,且每年成長率皆有 5% 以上,股價也反映了他們的成績,從 40~50 美元的區間,翻了近一倍到 90~100 美元。

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體驗不只有形的試用、試穿,還有專家建議與服務。消費電子零售商百思買(Best Buy)在 2000 年初期,碰上電腦、小型家電等大量登上亞馬遜等電商平台,因為考量價格、送貨速度,顧客常常在實體通路瀏覽,回到網路上購買,百思買營收和獲利皆大幅衰退。

2012 年休伯特.喬利(Hubert Joly)接手執行長後,除了自建電商,壓低價格、免除運費,跟電商站在同一個起跑線上,更關鍵的策略是大幅改造店內陳列商品,轉往安控、家庭劇院等,需仰賴專業人員建議與安裝的產品,並成立到府服務團隊,凸顯他們能提供更多附加知識與服務。財報數字是最好的證明,至 2019 年為止百思買同店銷售已經連續成長超過 8 季。

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別人便宜我偏貴,不打價格戰更能差異化

此外,綜合型電商平台給消費者的印象,通常就是價格比實體通路便宜,因此不好找到高價或獨家的商品,就是其他業者能切出削價競爭的途徑。

美國高端家具商威廉思索諾瑪(Williams-Sonoma)同樣積極布局電商領域,也有超過 700 萬名會員,目前營收超過 50% 來自線上,近 10 年來,年複合營收成長率都高於 5%。

沒有被亞馬遜搶走生意的關鍵,就是鎖定價格區間高,且獨家販售的商品。像是在亞馬遜搜尋鍋具(pots and pans),會出現 51 美元(約新台幣 1530 元)、共 15 件的自有品牌產品,而威廉思索諾瑪網站上類似件數的商品,至少也要 300~400 美元之間(約新台幣 9000 元~1 萬 2000 元)。

Nike、百思買以及威廉思索諾瑪的策略,都可成為其他業者的明燈,只要仔細思考,能做到哪些亞馬遜尚未攻進的領域與服務,必能找到突圍機會

(本文整理、摘錄自《貝佐斯經濟學》,大塊文化出版)

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