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聰明人如何拉近與人之間的距離?兩個設計師的故事,能給你啟發

2020-09-24 作者 丁頁
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阿邦和曹叢在同一家室內設計公司上班,兩個人都是設計師,阿邦的設計方案採納率很高,曹叢的設計方案採納率卻很一般。

大家都佩服阿邦的工作能力,曹叢也一樣,他甚至把阿邦當作自己追趕的目標。可是,無論他怎麼努力,做出的方案還是經常過不了關。有一次,下班後,曹叢感到很疲累,一個人去了公司附近的小酒吧喝酒,恰巧遇到阿邦。曹叢雖然不想跟阿邦私下有太多交集,但畢竟是同事,實在不好掉頭就走,只能硬著頭皮坐下,點了一杯酒。

曹叢先打開了話題:「我經常來這裡,今天第一次碰到同事。」
阿邦說:「是嗎? 怎麼一個人過來?」
曹叢說:「我沒有女朋友,一個人在這個城市打拚,朋友不多,經常一個人喝酒、一個人吃飯。」
阿邦說:「原來你不是本地人。」
曹叢說:「我老家在南方。」
阿邦說:「那你一個人在這邊肯定有很多不習慣的地方。」
曹叢說:「是啊,最不適應的是飲食。不過我住的地方還好,周圍有很多南方小吃,不少南方人都租在那裡。」
......
兩個人就這樣有一搭沒一搭地聊著,曹叢的每句話幾乎都在談論與「我」有關的事情,而阿邦的每句話幾乎都圍繞在與「你」有關的話題。

這次暢聊過了一個月,阿邦拿了一盒南方小吃給曹叢,說:「我記得上次喝酒,你說你喜歡吃這個,這是我朋友送的,給你吧。」 曹叢心中一陣感動,他根本沒想到阿邦會把閒聊時的話記得那麼清楚。

暫時忘掉「自己」,才能瞭解對方的喜好

又過了一段時間,公司接了一個特別難搞定的單子,客戶對設計方案始終不滿意。阿邦把這事攬下來,他去徵求客戶意見的那天,曹叢提出想一同前去的請求,阿邦同意了。

到了客戶的居所,客戶還沒說幾句話,曹叢就滔滔不絕地介紹起自己,包括自己畢業的學校、擅長設計的戶型,以及在業內得過哪些獎,並表達了自己的想法。

客戶聽了曹叢一番陳述,似乎還是有些質疑曹叢的能力。

阿邦見曹叢打動不了客戶,這才說出自己的看法:「來之前, 我看過您的要求,您希望我們的設計以淺色為主,但您不喜歡白色或米色為主的牆體。您是不是喜歡低調但又不失風格的設計?」

客戶收起了不耐煩的神色,看著阿邦,似乎期待他繼續說下去。阿邦又說:「不如選擇薄荷綠,怎麼樣?」

說著,阿邦拿出了色卡,把自己口中的「薄荷綠」展示給客戶看。客戶點了點頭,阿邦繼續說:「如果您的房子交給我設計,陽台我會保留下來,不會打通,而且,我會在陽台上搭建一座狗屋。」

說到這裡,客戶立刻點頭同意簽合約了。

曹叢琢磨了半天也沒明白,為什麼客戶還沒看到阿邦的設計圖就同意簽約了?在回公司的路上,曹叢開口問道:「你怎麼知道客戶會看中薄荷綠,她沒有在要求中明顯提到這一點,而且你怎麼想到要在陽台建一座狗屋的?」

阿邦說:「她的衣著很簡單,不浮誇,卻包含當下的流行元素,喜歡這類服飾的人當然不會接受顏色豔麗的牆體......」

曹叢插話道:「這是肯定的,她在要求裡說了,整體設計要以淺色為主。」

阿邦搖搖頭,道:「那你說,白色和米色也是淺色,她為什麼不喜歡白色和米色的牆體?」

曹叢懵了,阿邦說:「你有沒有注意到她的衣服和鞋子上有一些極具個性的小設計?也就是說,雖然她的衣著低調,但她是一個追求個性的人。薄荷綠顏色很淺,但比起白色和米色的牆壁,要有個性得多。我沒有選粉色或天藍色,雖然這兩種顏色也很淺,但這兩種顏色少女感比較強,她的穿著偏中性,應該不喜歡少女感很強的顏色。」

曹叢聽到這裡,不禁暗自佩服阿邦的觀察力,急切地再度追問:「可以解釋一下狗屋是怎麼回事嗎?」

阿邦笑笑,說:「她褲子上有狗毛,我猜她應該養了狗。其實我也不確定搭建一座狗屋她會不會滿意,只是說出來試試看,沒想到她同意了。這算是我的運氣好吧,畢竟,不是所有養狗的人都願意在房子裡建一座狗屋,我也是誤打誤撞。」

曹叢見阿邦那麼謙虛,連忙說:「就算這一次是運氣好,也不得不承認,你的工作能力的確很強。我知道我的問題出在哪兒了,我在跟客戶溝通的時候,只顧著說自己的想法,很難充分瞭解他們的需求和喜好,所以設計出來的東西不容易被採納,而你是根據客戶的喜好做設計的,難怪採納率會那麼高。」

聽了這個故事,你知道聰明人是用什麼方法拉近人與人之間的距離了嗎?

很多時候,大部分的人與別人聊天,總會刻意表現自己某方面的優勢,想以此來吸引對方的注意。可是,要知道,除非對方對你有好感,否則,對方並不關心與你相關的事情,因為對方也和你一樣,想在你面前展現自己的優勢。

所以,聊天的時候總是以「我」開頭,又或者總是討論與「我」相關的事情,很有可能會把話題聊死,又或者無法引起對方的興趣,甚至給對方一種沒機會發言、沒機會展現自我的感覺。

想要拉近人與人之間的距離,請試著從與「你」相關的話題入手,瞭解對方的喜好,投其所好,對方可能會更感親切,更願意與你長談。

(本文出自《99%的溝通,都是在解決情緒問題!讀懂別人的情緒,把話說進心坎裡,晉身溝通高手的42個說話技巧》,春光出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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