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客戶在用餐時間上門,該去服務他嗎?老闆藉機教會我的生活哲學

2020-11-17 暢銷勵志書作家 采薇
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很多人對吃飯、美食情有獨鍾。與吃相關的電影、書籍實在太多了,似乎再苛刻的人也嚮往著餐桌上的團聚,在那一刻,溫馨滿溢,疲憊消解,是一天當中難得的美好時刻。

我們每天都要吃飯,是那麼習以為常,但是並非每個人都如此,我曾經看過一則故事:有個女孩遠赴美國留學,為了緩解父母經濟上的壓力,她到一家中餐廳打工賺取生活費。

這家中餐廳老闆非常苛刻,工作期間,她幾乎每天都挨罵,從餐廳的衛生到食物的擺放,老闆幾乎鉅細靡遺,裡裡外外的管理都是一絲不苟。員工稍有不慎,就會引來一頓怒斥,餐廳裡頭每個打工的人都活得謹小慎微,如履薄冰。

幸運的是,工作壓力雖大,卻有著相對豐厚的薪水。因此,儘管條件再苛刻、老闆再挑剔,她也咬牙繼續做著這份工作。

直到有一天,一位客人進來點餐,脾氣暴躁的他催著趕緊上菜,偏偏當時正好是餐廳員工用餐時間。在廚房吃著飯的女孩怕惹來老闆注意又生氣,立刻放下手中的飯碗,急急忙忙去為客人服務。

沒想到,她一走出廚房,正好遇上老闆攔住她,問她要去哪?她唯唯諾諾地說出,正要去為客人點餐。奇怪的是,老闆居然沒生氣,反而讓她回去繼續吃飯。

她回憶這段經歷,當時老闆說了一句令她這輩子都難忘的話:「對於我們這一行而言,『吃飯』就是最重要的事,只有你從內心敬畏吃飯這件事,才能料理好食物。我雖然嚴格,但是我也不許有人在吃飯的時候打擾你們,讓你們沒辦法體會吃飯的意義。」

老闆的這番話讓她相當訝異,那一次,她並沒有為那位急躁的客人提供服務,以至於餐廳被投訴,但並沒有人因此受到責罰。後來,每當她吃飯的時候,就想起這件事,心中就會湧現出對食物的感激與敬畏之情。

如今已經年長的她說,「吃飯」是一個家庭裡最基本的儀式,是為了保證家庭作為一個基本結構形態而存在。是這樣的形式串起一層又一層的情感邏輯,這是「好好吃飯」這幾個字能打動人心的關鍵,不僅有情感邏輯背後的價值觀,還有獨特的人情冷暖。

其實,在步調快速的這個現代社會,我們可以透過吃飯這件小事,窺見某些焦慮。但是,我們也可以在現代社會的嚴謹、快速之外,在一天的忙碌之後,在餐桌上,純粹享受食物帶給人帶來的快樂。

好好吃飯,享受食物和團聚的快樂,是和親情同氣連枝的溫暖,是一場追求美好生活最原初的儀式。

(本文取材自《從此不再為難自己》,發光體出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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