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給強人主管:放手吧!你愈是強大,愈會阻礙員工成長

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幾年前我還在顧問公司擔任行銷部門主管,當時有幾項產品由我們負責行銷,上市沒幾年,在業界還算新穎,但我們也還沒用最清楚、最有說服力的方式傳達專案內容。我覺得可以再做些什麼把檔次提高,卻不知道確切手段為何。我召集整個團隊開了一整天的創意會議,每個人都把行事曆清空,鎖上隱形的門,好好來天馬行空一下。

電子郵件寄了,行事曆調整了,日子也定好了。整個團隊包括我在內,都很期待有這樣的創意空間,能將雞毛蒜皮的例行公事擋在門外。前一天晚上,我躺在床上準備要入睡,但是,腦袋就是不聽話。

為什麼這麼擔心?突然,砰的一聲打到我了。問題根本不在會議本身──這會議計劃得夠周全,與會的人也都恰如其分──除了一個人。我腦海裡的聲音說: 「你不應該參加那場會議」。

「是你自己一直在說團隊很優秀,多有創意,多聰明、認真。會議少了你的點子就成不了事?你不覺得這樣有些自大?」砰,好痛。

凌晨一點,我傳了封訊息給組裡的兩位資深經理人:「兩位,計畫有點變動,我知道這消息來得有些突然,但我不會出席明天的會議。避免大家對此有疑問,所以會議前十五分鐘我會先做說明。至於明天,就由你們兩位帶頭,好嗎?」我隔天早上第一件事就是找這兩位見面,沙盤推演一下。我看到他們臉上都閃過一絲焦慮──「如果他沒來,我們就做不來了怎麼辦?」──但這絲焦慮感很快就被興奮感取代了。

那天下午一點,我電話響了。「你有時間過來幾分鐘,看看目前的進度嗎?」我從電話的背景聲就知道一切進行得很順利。他們一步步跟我解釋一些線框稿(他們想象中新網站的架構草稿)、會議筆記,還有計畫完成時間。他們把網站規模加大許多,包括所有能將平凡的網站體驗變愉悅的事情。

「這網站要多久才能上線?」我屏住呼吸問道。我的團隊信心滿滿地說:「六周以內」。他們錯了,結果他們只用了四周多──很大程度是因為他們的靈感像病毒擴散一樣。他們從其他部門招募人才,向這些人解釋這項專案如何為他們帶來好處,解決了研發人員對平台整體穩定性與靈活度的擔憂。

主管從會議退位,員工發揮最好的戰力

我要說的不是我沒有參與到過程,而是我做了職業生涯中一直很想做,卻到那一刻才做到的事情,那就是在創意的發想(點子、定位、視覺概念),我退位了。

在接下來的一個月,我利用空出來的大腦空間,提點他們專案過程中的種種挑戰,但關鍵在於:現在這些是他們的挑戰、他們得克服的障礙、他們要贏得的勝利,都是他們自己的。我在大方向上仍有發言權,如果他們偏離正軌了,我也隨時能干預,但他們沒有。不僅如此,專案成果遠遠超出了原先訂出的目標。

我沒有出席的會議隔天,某位團隊成員敲了敲我半開的門。

「我只是想來說聲謝謝,關於昨天的會議。」

「不客氣,我想……我什麼也沒做……你們的點子非常出色。」

「哦,不……你錯了。」他說,「你不在的時候存在感反而更強,我們都覺得你在,支持著我們,從頭到尾。」

沒給答案和鼓勵,團隊才能發現自我潛能

讓我們花一分鐘來回顧,那段時間我做了什麼。如你所想,從發想會議到新網站之間並不是一條直路,有決策要做,也有妥協要斡旋。另外,雖然團隊間沒有大吼大叫,但難免出現一些激烈的爭論和較小的緊張與摩擦。我決定把自己定位在幫助團隊成員的尤達層面。

想想《星際大戰》電影在沼澤地的場景,尤達做的是開啟並確保一個讓路克學習的空間,他在路克願意聽的範圍內分享智慧,給路克各種挑戰,也知道路克必然遭受的失敗。最後尤達還讓路克自己決定是否準備好對抗達斯‧維達,其實他非常確定路克還沒準備好,但是,尤達選擇相信結果,並尊重路克的抉擇。

關於管理和領導他人,尤達要教我們的是他沒有做的,而不是他做了些什麼。他沒給路克答案,放路克一個人拚搏;尤達也沒有要當路克的朋友,安慰他一切都會沒事,或者獎勵他的努力;在路克掌握訣竅前,尤達不會去救路克,讓他免於失敗的痛苦。簡單來說,尤達就待在他身邊,把最好的自己投資在這個年輕人身上,然後靜觀其變,他知道得讓路克自己發現那個潛能,不然這一切都是白做工。

主管該做的就是傾聽和溝通,而非指導

現在回頭看,我做了四件很明確、也很有策略的事,你也可以從這裡往下進行:

一、 確保行事曆有足夠的空位,沒被一個接一個的會議塞滿,如此一來,有人到辦公室找我時,我才有時間和腦袋好好傾聽。

二、 堅持每個人每周都要和我單獨會談,即使──特別是──他們覺得那周應付不過來。因為多年來我學到的是,當我們說自己應付不過來的時候,背後通常有什麼是我們不知該怎麼做,又怕請人幫忙的事。

三、 維持和其他部門主管的積極溝通,以確保各部門和我或我的組員都在正軌上,這麼做的目的與其說是保護我的組員,不如說是保護我們好不容易開展出來的創意空間。

四、最重要的是,我提問而非解答。以下是一些例子:

  • 「我不確定。你怎麼看?」
  • 「如果我不在這問你,你會怎麼做?」
  • 「如果冒險一試的話,你怕哪裡會出錯?」
  • 「我們一直在談的長遠成長,和你正在掙扎的事情有什麼關連?」
  • 「你如何照顧自己,不把自己累垮?」

總擔任「神救援」的超人,會削弱其他人的力量

我看過許多經理人比照上述辦理──話是說對了,但不是發自內心──結果適得其反。以下是我故事裡最後、最重要的部分。那天早上,我等著看他們在沒有我的情況下會想到什麼點子,兩隻大拇指緊張到不停撥弄,反覆檢查郵件,還要故作鎮定,這不是因為我擔心他們會做不好,而是害怕他們做得太好,那我怎麼辦?我是不是恰巧把自己搞到完全可以被取代、可以被拋棄的地步了?

在養成「最高領導力」的路上,這是第一個重要的里程碑──你陷進領導絕境中的存在危機了。別擔心,這沒有聽起來的那麼慘。

一個大利多是:超人吸引大量媒體關注時,尤達有更多的時間休息。超人工作時數太瘋狂了,隨時都在跑來跑去找電話亭。沒錯,他做了很多神救援的工作,但他也削弱了很多人的力量,他不知道如何在屋裡留下足夠的氧氣讓別人成長,就像我原本也不知道。救人或試圖救人的行為,削弱了其他人的力量,這些行為讓他們故步自封,讓他們打安全牌、原地等待。

一股腦兒地衝去當英雄並不值得,或者應該說,衝去當短期的英雄並不值得,因為幫助別人成長、幫助他跨越多年的障礙,也可以是英雄事蹟,只是這種英雄比較低調,不會上報紙,但如果你有點像我的話,這會成為你每天最有意義的部分。

(本文出自《最高領導力》,日出出版)

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