幾年前我還在顧問公司擔任行銷部門主管，當時有幾項產品由我們負責行銷，上市沒幾年，在業界還算新穎，但我們也還沒用最清楚、最有說服力的方式傳達專案內容。我覺得可以再做些什麼把檔次提高，卻不知道確切手段為何。我召集整個團隊開了一整天的創意會議，每個人都把行事曆清空，鎖上隱形的門，好好來天馬行空一下。

電子郵件寄了，行事曆調整了，日子也定好了。整個團隊包括我在內，都很期待有這樣的創意空間，能將雞毛蒜皮的例行公事擋在門外。前一天晚上，我躺在床上準備要入睡，但是，腦袋就是不聽話。

為什麼這麼擔心？突然，砰的一聲打到我了。問題根本不在會議本身──這會議計劃得夠周全，與會的人也都恰如其分──除了一個人。我腦海裡的聲音說： 「你不應該參加那場會議」。

「是你自己一直在說團隊很優秀，多有創意，多聰明、認真。會議少了你的點子就成不了事？你不覺得這樣有些自大？」砰，好痛。

凌晨一點，我傳了封訊息給組裡的兩位資深經理人：「兩位，計畫有點變動，我知道這消息來得有些突然，但我不會出席明天的會議。避免大家對此有疑問，所以會議前十五分鐘我會先做說明。至於明天，就由你們兩位帶頭，好嗎？」我隔天早上第一件事就是找這兩位見面，沙盤推演一下。我看到他們臉上都閃過一絲焦慮──「如果他沒來，我們就做不來了怎麼辦？」──但這絲焦慮感很快就被興奮感取代了。

那天下午一點，我電話響了。「你有時間過來幾分鐘，看看目前的進度嗎？」我從電話的背景聲就知道一切進行得很順利。他們一步步跟我解釋一些線框稿（他們想象中新網站的架構草稿）、會議筆記，還有計畫完成時間。他們把網站規模加大許多，包括所有能將平凡的網站體驗變愉悅的事情。

「這網站要多久才能上線？」我屏住呼吸問道。我的團隊信心滿滿地說：「六周以內」。他們錯了，結果他們只用了四周多──很大程度是因為他們的靈感像病毒擴散一樣。他們從其他部門招募人才，向這些人解釋這項專案如何為他們帶來好處，解決了研發人員對平台整體穩定性與靈活度的擔憂。

主管從會議退位，員工發揮最好的戰力

我要說的不是我沒有參與到過程，而是我做了職業生涯中一直很想做，卻到那一刻才做到的事情，那就是在創意的發想（點子、定位、視覺概念），我退位了。

在接下來的一個月，我利用空出來的大腦空間，提點他們專案過程中的種種挑戰，但關鍵在於：現在這些是他們的挑戰、他們得克服的障礙、他們要贏得的勝利，都是他們自己的。我在大方向上仍有發言權，如果他們偏離正軌了，我也隨時能干預，但他們沒有。不僅如此，專案成果遠遠超出了原先訂出的目標。

我沒有出席的會議隔天，某位團隊成員敲了敲我半開的門。

「我只是想來說聲謝謝，關於昨天的會議。」

「不客氣，我想……我什麼也沒做……你們的點子非常出色。」

「哦，不……你錯了。」他說，「你不在的時候存在感反而更強，我們都覺得你在，支持著我們，從頭到尾。」

沒給答案和鼓勵，團隊才能發現自我潛能

讓我們花一分鐘來回顧，那段時間我做了什麼。如你所想，從發想會議到新網站之間並不是一條直路，有決策要做，也有妥協要斡旋。另外，雖然團隊間沒有大吼大叫，但難免出現一些激烈的爭論和較小的緊張與摩擦。我決定把自己定位在幫助團隊成員的尤達層面。

想想《星際大戰》電影在沼澤地的場景，尤達做的是開啟並確保一個讓路克學習的空間，他在路克願意聽的範圍內分享智慧，給路克各種挑戰，也知道路克必然遭受的失敗。最後尤達還讓路克自己決定是否準備好對抗達斯‧維達，其實他非常確定路克還沒準備好，但是，尤達選擇相信結果，並尊重路克的抉擇。

關於管理和領導他人，尤達要教我們的是他沒有做的，而不是他做了些什麼。他沒給路克答案，放路克一個人拚搏；尤達也沒有要當路克的朋友，安慰他一切都會沒事，或者獎勵他的努力；在路克掌握訣竅前，尤達不會去救路克，讓他免於失敗的痛苦。簡單來說，尤達就待在他身邊，把最好的自己投資在這個年輕人身上，然後靜觀其變，他知道得讓路克自己發現那個潛能，不然這一切都是白做工。

主管該做的就是傾聽和溝通，而非指導

現在回頭看，我做了四件很明確、也很有策略的事，你也可以從這裡往下進行：

一、 確保行事曆有足夠的空位，沒被一個接一個的會議塞滿，如此一來，有人到辦公室找我時，我才有時間和腦袋好好傾聽。

二、 堅持每個人每周都要和我單獨會談，即使──特別是──他們覺得那周應付不過來。因為多年來我學到的是，當我們說自己應付不過來的時候，背後通常有什麼是我們不知該怎麼做，又怕請人幫忙的事。

三、 維持和其他部門主管的積極溝通，以確保各部門和我或我的組員都在正軌上，這麼做的目的與其說是保護我的組員，不如說是保護我們好不容易開展出來的創意空間。

四、最重要的是，我提問而非解答。以下是一些例子：

• 「我不確定。你怎麼看？」
• 「如果我不在這問你，你會怎麼做？」
• 「如果冒險一試的話，你怕哪裡會出錯？」
• 「我們一直在談的長遠成長，和你正在掙扎的事情有什麼關連？」
• 「你如何照顧自己，不把自己累垮？」

總擔任「神救援」的超人，會削弱其他人的力量

我看過許多經理人比照上述辦理──話是說對了，但不是發自內心──結果適得其反。以下是我故事裡最後、最重要的部分。那天早上，我等著看他們在沒有我的情況下會想到什麼點子，兩隻大拇指緊張到不停撥弄，反覆檢查郵件，還要故作鎮定，這不是因為我擔心他們會做不好，而是害怕他們做得太好，那我怎麼辦？我是不是恰巧把自己搞到完全可以被取代、可以被拋棄的地步了？

在養成「最高領導力」的路上，這是第一個重要的里程碑──你陷進領導絕境中的存在危機了。別擔心，這沒有聽起來的那麼慘。

一個大利多是：超人吸引大量媒體關注時，尤達有更多的時間休息。超人工作時數太瘋狂了，隨時都在跑來跑去找電話亭。沒錯，他做了很多神救援的工作，但他也削弱了很多人的力量，他不知道如何在屋裡留下足夠的氧氣讓別人成長，就像我原本也不知道。救人或試圖救人的行為，削弱了其他人的力量，這些行為讓他們故步自封，讓他們打安全牌、原地等待。

一股腦兒地衝去當英雄並不值得，或者應該說，衝去當短期的英雄並不值得，因為幫助別人成長、幫助他跨越多年的障礙，也可以是英雄事蹟，只是這種英雄比較低調，不會上報紙，但如果你有點像我的話，這會成為你每天最有意義的部分。

（本文出自《最高領導力》，日出出版）