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台積電稱霸了嗎?華爾街操盤手點出 5 優勢、3 挑戰

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重點摘要
  • 闕又上被《路透社》譽為「擊敗華爾街的無名小子」,他為管理的共同基金第一次購入台積電,經過17年的等待,成為他在資金管理的十倍股。

台積電在晶圓代工領域稱霸了嗎?張忠謀日前接受媒體專訪時說,「我們只是贏了一、兩場 battle(戰役),整個 war(戰爭)還沒有贏。」這個說法是謙虛,也是事實。

西方有一句話,「贏得戰役, 卻失去了戰爭。」(Winning a battle, losing the war.),這絕對是台積電要戒慎恐懼的,因為戰役是局面,戰爭是全面。在半導體霸主的競賽中,這是一場沒有終點的馬拉松,只有過程中誰曾經領先過。英特爾不就是一個例子嗎?再者,台積電目前領先三星的距離還不夠大,何況想撲上來的還不只三星一家。如果以朝代更迭的角度來看,台積電有機會稱霸業界嗎?又可以維持多長的領先時間?以我的觀察,台積電因為下列幾項優勢,得以拉長佔據領先地位的時間:

台積電的 5 大優勢

  1. 早期政府方向的制定和先發的時機
  2. 張忠謀過去三十年成功的管理經驗連結
  3. 優質的企業文化已建立
  4. 天時、地利、人和的半導體群聚
  5. 善循環和良性循環雙劍合璧

在這裡我們做一個總結。

1. 早期政府方向的制定和先發的時機

現在許多國家願意投入大量資金發展半導體產業,不過切入的黃金時間已經過了,而且人才和經驗的積累也需要時間,強渡關山不是不行,但目前發展得不是很理想。而且半導體產業的投資金額一次比一次大,沒有和客戶共同開發的經驗參數,就沒有良率,沒有良率就沒有訂單,沒有訂單又無從修正。

就連英特爾這麼有實力的公司,想要介入晶圓代工領域,張忠謀在 2016 年表示,「英特爾跨足晶圓代工產業,只是把腳伸到池裡面,看看冷熱情況,也相信英特爾會發現水是很冰冷的。」根據 2018 年英特爾關閉晶圓代工業務的舉動來看,英特爾應該認為,這水溫不只是冰冷,而是刺骨的凍!

而台灣,我們何其有幸,在最關鍵的時刻,切入了一個關鍵的產業,沒有國之重臣當時的「專業跟擔當」,台灣應該沒有這樣的發展機會。

2. 張忠謀過去三十年成功的管理經驗連結

時間買不到歲月,台積電只有三十歲,算年輕。可以走得這麼穩健,和張忠謀在德儀這種世界級公司、近三十年高階管理歷練有關。最難得的是他是從技術出發,卻有相當的管理歷練,又做到德儀名列第三的高階主管,這個高度、廣度和經驗,處理過企業經營面的殘酷和挑戰,都不是理論型學者足以勝任的。理論和實際完美融合才是佳作,這種經驗也是最寶貴的。

mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀

張忠謀對企業管理的觀察,始於爸爸送給他的幾張 IBM 股票,從大學時期就對管理議題產生興趣,又喜歡大量閱讀跨領域素材,他回憶自己考 MIT 博士前一天還在看《紐約時報》,遭到父親的斥責。這說明他關注人文、科技、管理、歷史、經濟各方面的寬廣視角,讓台積電具備了不一樣的體質和面貌,應該是禁得起困難和挑戰的組織。

3. 優質的企業文化已經建立

很少一個創建者或企業家,一開始就用這樣的高度做深耕的事情,說張忠謀是一位科技工程師,那真的是小看了他所下的功夫,他在德儀的那段歲月,以當時的董事長海格底(Patrick Haggerty)為楷模,親炙典範人物是很難得的機會,也因為這樣的經歷,讓他見證德儀在最困難的時候,因企業文化支撐而再度站起來。

早期美國留學生都聽過企業家王安,在王安電腦最鼎盛的時期,思科前 CEO 約翰.錢伯斯(John Chambers)也在王安電腦工作,波士頓交響樂團阮囊羞澀時,王安也出手援助過,就連台灣的出入境資料也曾用過王安的電腦系統。

王安是張忠謀叔叔的同學,他觀察到王安電腦這家公司,沒有自己的企業文化,碰到困難時就潰散,再也沒有起來過,和德儀剛好相反。

再加上張忠謀對人文的觀察素養,確立了台積電企業文化的奠基。很少企業創辦人就有這樣的高度,通常是一開始成立就是去搶訂單、衝技術,但是一家企業的經營本質,如同我們前面一再敘述的,重要的是會影響改變的核心,才是最優先的。

如果不是一位 54 歲的資深高階管理人才,加上中西文化的融合,看問題的洞見和遠見,很難一開始就把公司的企業文化建立起來。企業文化對了,管理跟著對,財報數字只是隨之而來的亮麗結果而已。

台積電的十項經營理念,張忠謀經過幾番修改,他半開玩笑地說,有些高級主管可能都看厭了。但是,當公司從上到下都把這當一回事的時候,理念就會漸漸地進入骨髓、融入血液,形成力量。

台積電在這方面所下的功夫,就算和世界級的企業來評比,都可算是非常用心的。我想,是來自於創辦人的信念,也是企業長青的基石。

4. 天時、地利、人和的半導體群聚

台積電到美國設廠,據報導,美國給予的誘因,還包含台積電的相關衛星工廠。台灣半導體產業的群落,這三十年和台積電一起成長,也形成了一個供應鏈的大聯盟,如果別的國家也要有這樣的群落一起發展,又多了一項挑戰,當然這也是台積電一項看不見的優勢。

5. 善循環和良性循環雙劍合璧

張忠謀強調,「好的道德,也是好的生意。」他把「誠信」當作是公司的重要願景來實踐,放眼全世界這樣的企業還真不多。台積電不但掌握了技術、製程的領先,還突破做生意當中最常見又最難克服的利益衝突。「善」,是在人心中最渴望,也與生俱來的,一旦可以跟商業結合,這股啟動善循環的力量,就是別的晶圓廠很難超越的。

至於,良性循環指的是,台積在技術、製程、管理優勢的領先,再加上以開放平台快速幫助晶圓設計公司成功,更是別人難以追趕的優勢。把客戶當作夥伴的服務導向,以及誠信的道德高點,任何一樣都足以讓競爭者頭痛,更何況是雙劍合璧。

除了上述五大優勢以外,台積電獨特的雙首長制和獨立董事的制度,也是為台積電居於領先地位拉長時間的正向指標。但張忠謀曾說過,台積電從來沒有晴空萬里的一天。的確,特別是在這場無盡頭的半導體馬拉松競賽中,公司的發展沒有一刻可以停歇,台積電任何一個製程或技術的落後,都可能引起轉單的惡性循環。

台積電的 3 大挑戰

要維持在前段班,只有像張忠謀所說,「必須技術領先,讓別人追都追不上!」但殘酷的是,競爭者也在進步,所以這幾乎是一個不可能的任務,最起碼也是一個艱難的任務!我認為,未來台積電可能會面臨三大挑戰:

  1. 製程和技術的持續領先
  2. 接班人是否能夠再創奇蹟
  3. 如何與中國大陸市場共舞,且技術保密

這三項挑戰,每一個人對優先次序的解讀不同。第一項「競爭優勢的保有」是重中之重,它反映了所有事情是否做對的結果。

(本文出自《慢飆股台積電的啟示錄》,天下雜誌出版)

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