台積電在晶圓代工領域稱霸了嗎？張忠謀日前接受媒體專訪時說，「我們只是贏了一、兩場 battle（戰役），整個 war（戰爭）還沒有贏。」這個說法是謙虛，也是事實。

西方有一句話，「贏得戰役， 卻失去了戰爭。」（Winning a battle, losing the war.），這絕對是台積電要戒慎恐懼的，因為戰役是局面，戰爭是全面。在半導體霸主的競賽中，這是一場沒有終點的馬拉松，只有過程中誰曾經領先過。英特爾不就是一個例子嗎？再者，台積電目前領先三星的距離還不夠大，何況想撲上來的還不只三星一家。如果以朝代更迭的角度來看，台積電有機會稱霸業界嗎？又可以維持多長的領先時間？以我的觀察，台積電因為下列幾項優勢，得以拉長佔據領先地位的時間：

台積電的 5 大優勢

1. 早期政府方向的制定和先發的時機
2. 張忠謀過去三十年成功的管理經驗連結
3. 優質的企業文化已建立
4. 天時、地利、人和的半導體群聚
5. 善循環和良性循環雙劍合璧

在這裡我們做一個總結。

1. 早期政府方向的制定和先發的時機

現在許多國家願意投入大量資金發展半導體產業，不過切入的黃金時間已經過了，而且人才和經驗的積累也需要時間，強渡關山不是不行，但目前發展得不是很理想。而且半導體產業的投資金額一次比一次大，沒有和客戶共同開發的經驗參數，就沒有良率，沒有良率就沒有訂單，沒有訂單又無從修正。

就連英特爾這麼有實力的公司，想要介入晶圓代工領域，張忠謀在 2016 年表示，「英特爾跨足晶圓代工產業，只是把腳伸到池裡面，看看冷熱情況，也相信英特爾會發現水是很冰冷的。」根據 2018 年英特爾關閉晶圓代工業務的舉動來看，英特爾應該認為，這水溫不只是冰冷，而是刺骨的凍！

而台灣，我們何其有幸，在最關鍵的時刻，切入了一個關鍵的產業，沒有國之重臣當時的「專業跟擔當」，台灣應該沒有這樣的發展機會。

2. 張忠謀過去三十年成功的管理經驗連結

時間買不到歲月，台積電只有三十歲，算年輕。可以走得這麼穩健，和張忠謀在德儀這種世界級公司、近三十年高階管理歷練有關。最難得的是他是從技術出發，卻有相當的管理歷練，又做到德儀名列第三的高階主管，這個高度、廣度和經驗，處理過企業經營面的殘酷和挑戰，都不是理論型學者足以勝任的。理論和實際完美融合才是佳作，這種經驗也是最寶貴的。

張忠謀對企業管理的觀察，始於爸爸送給他的幾張 IBM 股票，從大學時期就對管理議題產生興趣，又喜歡大量閱讀跨領域素材，他回憶自己考 MIT 博士前一天還在看《紐約時報》，遭到父親的斥責。這說明他關注人文、科技、管理、歷史、經濟各方面的寬廣視角，讓台積電具備了不一樣的體質和面貌，應該是禁得起困難和挑戰的組織。

3. 優質的企業文化已經建立

很少一個創建者或企業家，一開始就用這樣的高度做深耕的事情，說張忠謀是一位科技工程師，那真的是小看了他所下的功夫，他在德儀的那段歲月，以當時的董事長海格底（Patrick Haggerty）為楷模，親炙典範人物是很難得的機會，也因為這樣的經歷，讓他見證德儀在最困難的時候，因企業文化支撐而再度站起來。

早期美國留學生都聽過企業家王安，在王安電腦最鼎盛的時期，思科前 CEO 約翰．錢伯斯（John Chambers）也在王安電腦工作，波士頓交響樂團阮囊羞澀時，王安也出手援助過，就連台灣的出入境資料也曾用過王安的電腦系統。

王安是張忠謀叔叔的同學，他觀察到王安電腦這家公司，沒有自己的企業文化，碰到困難時就潰散，再也沒有起來過，和德儀剛好相反。

再加上張忠謀對人文的觀察素養，確立了台積電企業文化的奠基。很少企業創辦人就有這樣的高度，通常是一開始成立就是去搶訂單、衝技術，但是一家企業的經營本質，如同我們前面一再敘述的，重要的是會影響改變的核心，才是最優先的。

如果不是一位 54 歲的資深高階管理人才，加上中西文化的融合，看問題的洞見和遠見，很難一開始就把公司的企業文化建立起來。企業文化對了，管理跟著對，財報數字只是隨之而來的亮麗結果而已。

台積電的十項經營理念，張忠謀經過幾番修改，他半開玩笑地說，有些高級主管可能都看厭了。但是，當公司從上到下都把這當一回事的時候，理念就會漸漸地進入骨髓、融入血液，形成力量。

台積電在這方面所下的功夫，就算和世界級的企業來評比，都可算是非常用心的。我想，是來自於創辦人的信念，也是企業長青的基石。

4. 天時、地利、人和的半導體群聚

台積電到美國設廠，據報導，美國給予的誘因，還包含台積電的相關衛星工廠。台灣半導體產業的群落，這三十年和台積電一起成長，也形成了一個供應鏈的大聯盟，如果別的國家也要有這樣的群落一起發展，又多了一項挑戰，當然這也是台積電一項看不見的優勢。

5. 善循環和良性循環雙劍合璧

張忠謀強調，「好的道德，也是好的生意。」他把「誠信」當作是公司的重要願景來實踐，放眼全世界這樣的企業還真不多。台積電不但掌握了技術、製程的領先，還突破做生意當中最常見又最難克服的利益衝突。「善」，是在人心中最渴望，也與生俱來的，一旦可以跟商業結合，這股啟動善循環的力量，就是別的晶圓廠很難超越的。

至於，良性循環指的是，台積在技術、製程、管理優勢的領先，再加上以開放平台快速幫助晶圓設計公司成功，更是別人難以追趕的優勢。把客戶當作夥伴的服務導向，以及誠信的道德高點，任何一樣都足以讓競爭者頭痛，更何況是雙劍合璧。

除了上述五大優勢以外，台積電獨特的雙首長制和獨立董事的制度，也是為台積電居於領先地位拉長時間的正向指標。但張忠謀曾說過，台積電從來沒有晴空萬里的一天。的確，特別是在這場無盡頭的半導體馬拉松競賽中，公司的發展沒有一刻可以停歇，台積電任何一個製程或技術的落後，都可能引起轉單的惡性循環。

台積電的 3 大挑戰

要維持在前段班，只有像張忠謀所說，「必須技術領先，讓別人追都追不上！」但殘酷的是，競爭者也在進步，所以這幾乎是一個不可能的任務，最起碼也是一個艱難的任務！我認為，未來台積電可能會面臨三大挑戰：

1. 製程和技術的持續領先
2. 接班人是否能夠再創奇蹟
3. 如何與中國大陸市場共舞，且技術保密

這三項挑戰，每一個人對優先次序的解讀不同。第一項「競爭優勢的保有」是重中之重，它反映了所有事情是否做對的結果。

（本文出自《慢飆股台積電的啟示錄》，天下雜誌出版）