今年 2 月，亞馬遜（Amazon）創辦人傑佛瑞．貝佐斯（Jeff Bezos）宣布，將在第 3 季度卸任執行長一職。消息一出，市場譁然，連同一日公布的財報都被棄於一旁。人們好奇，這家市值破 1 兆美元、全球員工超過 100 萬人的公司能不能繼續成長？

被《經濟學人》（The Economist）譽為「時代的導師」（a teacher for the times）的管理大師瑞姆．夏藍（Ram Charan）指出，亞馬遜從 1997 年上市，到 2021 年的股價高峰，成長了 2368 倍。業務如此高速增長的背後，存在一套「管理模式」。只要這個系統存在，貝佐斯走或留，對公司影響有限。

夏藍在新著《顛覆致勝》中，將亞馬遜的系統拆解成 6 個模組：拓展商業模式、審視人才招募、聚焦數據、打造創新引擎、加速決策機制與靈活的組織文化。不可諱言，它們很難被複製，但背後的邏輯可以學習，而關鍵字只有兩個：「客戶至上」與「長期思維」。

270秒的震撼教育，將「客戶為先」深植人心

在 2000 年的一次會議中，貝佐斯突然想到，顧客打電話諮詢，需要等待多久，才有客服人員接電話？客服副總回：1 分鐘以內。結果，貝佐斯當場撥打電話，並把手錶放在桌上計時。全部的亞馬遜高層，盯著秒針跳了 270 次，才有人接電話。

人生有無數的 4 分半鐘，但這次的體驗尤其讓亞馬遜高層心驚膽顫，因為貝佐斯是出了名的熱愛客戶。他認為，不論你的服務多快、價格多便宜，今天讓他們「哇」一聲的驚喜，明天很快會變成「喔」一聲的平凡。「客戶為先」必須深植員工心中，「哇」才會層出不窮。

舉例來說，某一年聖誕節，客戶透過亞馬遜平台預定 4000 台粉色 iPod，但蘋果（Apple）在 11 月中突然表示存貨不夠，需要延期。若是一般公司的經理人，可能在第一時間、道歉，再給一點優惠，就算客戶至上。但亞馬遜的選擇是，去市場上、以零售價搜刮 4000 台 iPod。

這種做事的邏輯，會滲入公司各個角落。比如說，亞馬遜的網路服務，在 2006 年～2015 年間降價了 51 次，許多時候並不是出於競爭壓力。為什麼有錢不賺？因為價格低，客戶開心。而降價導致的利潤縮減，會變成員工的課題，督促他們不斷迭代，跑在市場之前。

客戶為先，也會讓權力流向對的地方。例如，如果短時間內有多位消費者對同一款商品提出客訴，亞馬遜的客服人員有權「直接」下架產品。所謂的直接，是不需要請示「任何」主管和部門。此舉一定會影響其他同仁的業績，卻能快速避免影響其他客戶。

格局放遠到百年後，才能迎來巨大成功

貝佐斯信奉「長期思維」。2018 年，他個人出資，在美國德州西部深山中，建造一座高 152 公尺的「萬年鐘」。其秒針每一年走一格，指針每 100 年才走一格，想聽一次報時，要等待 1000 年。

貝佐斯認為，從公司既有的能力思考未來，未來已經被限縮，創新帶來的提升相當有限；想獲得「巨大的成功（Big Wins）」，必須從未來倒推回來思考：未來的消費者需要什麼？現在的自己要建立什麼新的核心能力？

舉例來說，2004 年，貝佐斯決定自行開發電子閱讀器，幾乎所有員工都反對，因為電子製造業很競爭，公司也從沒開發過硬體設備（當時的亞馬遜只有電商）。然而，貝佐斯「預見」，電子書城和電子閱讀器服務的是同一群客戶。既然總有一天，顧客會有這個需求，公司就有必要開發出這項產品。沒有核心能力，投資就是了！

當然，投資有風險。一次損失超過數十億美金的重大失敗，亞馬遜足足有 18 個。最為人所知的例子就是亞馬遜手機，當年賣不出去的庫存就造成 1 億 7000 萬美元虧損。

這也是為什麼，亞馬遜需要規模巨大的成功，因為成功一次，就足以支撐多次重大失敗。比方說，亞馬遜最早投入雲端服務（2006年），微軟（Microsoft）和 Google 分別晚了 4 年和 6 年進入市場。而亞馬遜網路服務（AWS，Amazon Web Services）2018 年營收就達 267 億美元，利潤也有 73 億美元。

貝佐斯指出，沒有賠掉數十億美元風險的創新不叫創新。但既然要投入鉅資，就不能用季度、年度，甚至 2～3 年的格局來看待，否則你只會看見投資、花錢、虧本。唯有把眼光放到 7～10 年，才可能開發出顛覆市場的產品或服務。

放眼未來，AWS 執行長安迪．傑西（Andy Jassy）將成為亞馬遜第二代掌門人。他於 1997 年加入亞馬遜，開闢了雲端服務市場；該市場在 2018 年為公司貢獻了至少 59% 的利潤。可以想見，作為長期思維和客戶至上的獲益者，傑西會成為這個系統最好的守門人。