想想平常在公司常做的幾件事：泡咖啡、寫財務報表以及在客戶前簡報，有什麼差別？你不需要別人教，就能泡出一杯咖啡；財務報表雖然麻煩，但只要拿到數據、遵循規則，夠細心就不會填錯；然而在重要客戶面前簡報，即使演練再多次，還是無法預測簡報結果。

專門研究風險管理、應用複雜科學（Applied complexity science）的戴爾豪斯大學（Dalhousie University）商學院教授瑞克．納森（Rick Nason），在新書《化繁為簡的科學》指出，這 3 件事情耗費的心力，其實涉及不同程度的系統複雜性（Complicated）與錯雜性（complexity），需要不同的知識、能力，甚至要轉變心態與期望。

舉例來說，泡咖啡是「簡單」任務；編制財務報表，是「複雜」任務；在客戶面前簡報，則是「錯雜性」任務。區別在於，簡單性任務與複雜性任務，成果能被客觀定義（是否煮出一壺咖啡、財報是否合法），且成功的因素很明確（是否遵照步驟與規則），但前者不需要行動精確度，後者則需要（前者多點咖啡粉或少點咖啡粉，不會嚴重影響味道；後者放錯小數點位置，結果將全然不同）。

相較之下， 「錯雜性」任務，成功定義不明確、難以歸納導致成功的因素，也沒有一定準則可以遵循 。以在客戶面前簡報為例，你無法一字不差照稿報告、也沒有一套適用所有客戶的說詞；即使事前準備充足，結果很大程度依然會受客戶心情影響。簡報後，難以評估客戶要你寄出樣品算成功，還是得下訂單才算成功。

簡單而言，錯雜性任務無法被流程化、複製化，而且計畫未必能導向目標；複雜性則可以。

處理複雜性任務，問題都有對應的解答，可以交由專家團隊處理，成員堅守既定規則或步驟，就能達成目標； 但錯雜性任務十分細緻入微，企業必須體認到，規則未必行得通，即使手上握有數據，也不能保障任務成功 。

當成功沒有公式可尋，你需要一套新思維模式

一旦涉及人際互動，未知因素就大幅提升。所以，製造產品的程序可能很「複雜」，卻不「錯雜」；而背後的構想與行銷手法很「錯雜」。同理，大部分商業決策往往「錯雜」，而不「複雜」。

在現代商業環境中，理解任務的「錯雜性」愈來愈重要。納森指出，早期能夠解釋商業發展的經濟理論，如今逐漸失效。例如，供需分析在早期有效，因為當時消費者著重食物、衣服的基本滿足，但隨著基本需求被滿足，個人追求風格、顧客體驗等難以掌握的渴望就會浮現。

再來，古典經濟學中的假設是線性發展，想要雙倍獲利，就得付出雙倍勞力；但在數位與知識經濟中，這一點無法完全成立。舉例來說，想要賣出愈多紙本書，就需要愈多印刷、倉儲成本；但是電子書則不會增加相應的成本。

因此，輸入等於輸出的「複雜性」思維，不能再適用於當代的商業環境中；取而代之的是，需要擁抱多元的「錯雜性」思維。若誤把錯雜性任務當成複雜性任務來處理，可能會導致目標失敗。

認清決策本質，視情況變動、拋棄規則

例如，1985 年可口可樂公司曾企圖改變配方、推出新可樂（New Cola），以搶回被對手百事可樂奪走的市占率。產品盲測階段，多數消費者喜好「新可樂」，市場一片看好。沒想到正式推出後，消費者反倒罵聲連連，還有人組成「舊可口可樂控」（Old Cola Drinkers of America）群起抗議，最終這款新產品販賣 79 天就被下架。

以複雜性思維來看，數據顯示大多數人喜歡新產品，若要奪回市占率，這會是個可以推出的方案；但可口可樂公司卻忽略其中的錯雜性因素，也就是消費者對原有產品的忠誠度，最終導致新產品失敗。

相反地，3M 便利貼其實是款開發「失敗」的產品（原始構想是黏合力超強的工業黏膠），而且一開始的名稱「隨貼隨撕」，幾乎無法激起市場興趣，經過反覆試驗，才以「便利貼」定案。若是 3M 公司堅持原定計畫，便利貼永遠無法問世，但 3M 讓產品即時調整，找到有利可圖的機會。

因此面對不同任務時，納森建議， 企業應該要先辨認事情的本質，將議題分門別類，分析哪些屬於簡單、複雜或錯雜性任務 。處理複雜性任務，需要精細、嚴謹的流程；但處理錯雜性任務，則要避免在單一想法中投注過多心力，以最小可行性產品，隨時檢視市場回饋，調整上架；並在組織中培養彈性，例如，成立「小專案」工作小組，搜尋、開發可能的潛在獲利來源。

企業或許會覺得迷茫、無所適從，但納森提出，做好心態轉換，就是迎戰錯雜世界的第一步，放下嚴格規定，讓組織先試、後學、再調整，享受多元與不確定性的探索過程。