你可能為了避免不愉快的人際關係問題，長期忍受功能失調的團隊。在《良性衝突》一書中，將這些累積的問題稱為「團隊內部的衝突債」，如果累積過多，團隊大部分精力都浪費在無謂事務，而不是用在把事情做好。以下是書中舉例，兩個常見的團隊衝突債，建議領導者必須勇敢處理：

技能不足，整個團隊為此額外勞動

團隊衝突有一種常見的現象，就是無法處理長期表現不佳的人。

我看到許多管理者有意識地容許不適任的人參加會議。不幸的是，整個團隊為此而付出代價。你的團隊中有這種不適任的人嗎？他們在某一方面也許有能力，但現在他們的角色已被新興的商業模式否定，他們的技能隨著科技進步而顯得過時，或者他們的精力已被日常工作消耗殆盡。你告訴自己你別無選擇：「要取代這些技能需要花 6 個月，多一個人總比少一個人好。」或者，「他們在這裡做很久了，讓他們離開成本太高。」或者，「他是執行長的女婿，我不能開除他！」如果你試圖避免和一個表現不佳的人起衝突，你可以用許多藉口來合理化你的不採取行動。但是你要知道，避免和表現不佳的人起衝突，會導致你和其他所有人發生衝突。

如果你強迫團隊中表現良好的人，拖著一個工作能力欠佳的人一起做事，會讓他們產生煩惱，也可能因為一個薄弱的環節而影響整個團隊的聲譽。

未能處理一個表現不佳的員工，會使表現良好的員工失去動力而變得消極。他們會預期他們的工作量將會增加──不是因為隊友無法按時完成工作而加班，就是必須投入更多時間協助隊友做他們自己該做的工作。

身為管理者的你不願意處理表現不佳的員工，你會為你的優秀員工製造衝突。這是開倒車，但卻是常見的現象。

言行不當，減損團隊進度和信任

表現不佳不僅會導致團隊衝突，不良行為也是一個重大的問題。我合作過的某個團隊就是一個領導者容忍不良行為而形成惡性循環的例子。

這個團隊從事成本競爭激烈的科技業，他們感受到來自各方的壓力。銷售主管法蘭克盡全力保護他們的價格，而營運主管亞當則盡可能設法刪減人員以保護他們的利潤。每個部門都在奮力打拚，但他們看不到同僚為解決方案所做的貢獻，這使得每個人都認為他們是唯一在努力工作的人，其他人都在偷懶。

有一天，當著整個團隊的面，法蘭克對亞當宣洩他的不滿。法蘭克指責亞當在降低產品成本方面做得不夠好。他以高傲的姿態批評，暗示亞當與現實脫節，不明白他有多麼落後。毫不意外地，亞當開始防衛，為自己的選擇辯護，並說出：「有人才需要考慮品格問題！」這樣的話。

團隊的其他成員，包括領導者，從法蘭克的長篇大論中看到真相的核心，但他們沒有將討論拉回正軌，而是匆匆為亞當解圍，讓他擺脫法蘭克的人身攻擊。這種討厭的人際關係動態會使焦點從潛在的業務問題，如利潤減少轉移開來。當天會議結束時，團隊沒有針對成本壓力問題制訂任何計畫，有的只是大家對法蘭克的諸多不滿，以及對亞當的些許懷疑。

整個危機之所以引發，是因為沒有人有機會對亞當的計畫進行壓力測試，法蘭克也沒有機會積極表達他的顧慮。企業的衝突債又多加一重團隊的衝突債。唉！

我常看到管理者容忍像法蘭克這種對周遭的人都有害的粗暴行為。如果攻擊者是個績效不錯的人，這種情況尤為常見。 不良行為有很多種形式：無恥的八卦、冷嘲熱諷唱反調的人，或是自大的大嘴巴。最可怕的角色可能是激進強勢型，他們會立刻大吼大叫，怪罪他人。 你的團隊中有一個這樣的人，就可以在任何地方引發一種動態，從激烈的挑釁式混亂，到沉默的大眾聽任霸凌的人如願以償。最常見的反應介於中間：被動型攻擊行為。

如果你曾經不得不處理你的團隊中的被動型攻擊螺旋，你會知道你要應付的是兩個麻煩人物：一個是率先發動攻擊的那個人，另一個是以游擊戰術因應的那個人。你很容易做出這樣的結論：他們兩人活該，然後不予理會隨他們去。但不遏止這種局面並非好事，在沒有適當討論以解決問題的情況下，那個被動型攻擊的人會繼續生悶氣。其他人看表面情況以為還好便繼續往前走，但中途卻會被某個秘密反對分子的側面攻擊影響。如果你不理會團隊內部的消極抵抗行為，那麼你所期待的進度會停滯、信任感會逐漸被侵蝕，減弱信心。不幸的是，對管理者來說，消極抵抗（被動型攻擊）是一個特別陰險的問題，因為不良行為可能隱而未現，你將面對愈來愈龐大的衝突債而不自知。

粗暴型攻擊必須處理，懷恨在心的被動型攻擊也必須解決，但是那些受害者呢？當你的團隊中出現不良行為時，肯定會有受傷的人。你可以從他們的「我好苦哇！」的態度，以及他們無力或不願意為自己挺身而出知道他們是誰。你的辦公室是否也因為有人受傷而增加衝突債呢？

團隊中有人因而感到委屈，這種情況如果不解決，它所造成的「削弱性債務」和「不解決就會更明顯的反社會行為」結果是一樣的。受傷的同事必須忍受相當多的抱怨，並投入精力設法提高同事低迷的士氣。如果這些嘗試未能安撫他們，受傷者的挫折感會逐漸沸騰，轉而發動攻擊。令人意外的是，受害者心態的形成，可能會給團隊中的每一個人帶來問題──團隊成員必須保護自己免受他們剛剛試圖安撫的人的攻擊。

當一個使團隊功能失調的事端製造出另一個使團隊功能失調的事端時，你可以看到團隊的衝突債如何加重、惡化；攻擊者觸發被動攻擊者，反之亦然。無論是攻擊型或被動攻擊型的團隊成員，都能觸發他人的受害者心態。如此一來，你所有的精力都將用來處理這些戲劇性事件，而不是用來完成工作。在這種情況下，即使你想挽救你的團隊也為時已晚，人與人之間的信任一旦被腐蝕了，幾乎不可能再挽回。

你想讓團隊起死回生，也許必須有人離開。以我的經驗來看，你或許會驚訝更需要離開的人是受傷者，而不是攻擊者。攻擊型（或喜談八卦，或喜歡冷嘲熱諷）的人可以學會利用更具建設性的出口來解決他們的問題，但那些受委屈的人通常缺乏再一次認真嘗試使團隊變得更好的精力與韌性，他們會因為這次經歷而筋疲力竭，已無力返回原點。

研究顯示，團隊的人際衝突債會造成數十億美元的經濟損失，因為沒有解決的衝突會導致曠職率上升。因人際關係惡化造成的衝突也會導致短期失能，不但使成本增加，同時危害組織。管理者不願意或無能解決衝突債的另一個有趣的副作用是：對外部的爭議處理機制的依賴會增強。員工在內部找不到解決問題的管道就會訴諸外部的調解人、仲裁者，甚至告上法庭，這都會大量消耗管理者的時間，使組織的成本增加。衝突債又再度從這方面或另一方面付出代價。

（本文出自《良性衝突》，平安文化出版。）