最近分別與一個食品批發小老闆、一個中型製造業老闆談及嚴峻的 Covid-19 疫情。摘要二位老闆的心聲。
案例一：食品批發業老闆
「我公司是疫情重災戶。我們做的就是『雙北地區』的肉品批發生意，客戶有一些連鎖餐飲店和小吃店，但現在夜市停業、餐廳全面禁止內用，很多店家乾脆直接歇業或只讓外帶，我們營業額掉到不足 3 成。」
「小吃店或一些夜市小吃，基本都是家庭生意，勒緊褲腰帶、一家人還有飯吃就過得下去；大的連鎖餐廳家底夠厚、也撐得下去，但我們這種小企業又做批發的就麻煩了，有員工要養、現金很緊張。」
「我已經讓幾個主管先減薪一半、員工減薪20％。顧問您看，接下來是不是乾脆讓員工都去先放無薪假，疫情若再控制不住就只能先資遣，度過這波寒冬？困難時刻，大家也應該能共體時艱吧？」
案例二：製造業老總
「這一波疫情先前從雙北蔓延到移工與製造廠，影響擴大，正式已從家庭、社區進到企業。雖然很不希望發生，但終究還是來了。」
「這段時間，我們在廠房／餐廳的消毒、量體溫、訪客都嚴格控管，但還是很讓人焦慮。同仁抱怨公司不執行WFH，但我們原料和機台設備都在工廠，讓員工在家工作就等於放假，不用工作了。」
「比起其他業態可以轉外賣／外送，求得一線生機，勞力相對密集的傳統製造業，產線要運轉才能交貨、也才有收入，疫情一旦波及過來，真的就是無計可施，只能停工、坐困愁城了！」
經營管理的本質：違反人性、對抗自然
經營管理之難，不僅因百花齊放的工具和技術難以抉擇，更在於其天然存在的本質：你得違反追求舒適的人性，並對抗自然的規律。
案例一的老闆，明知減薪、無薪、資遣定然造成員工的衝擊，但仍會講出「大家應該能共體時艱」的「過度期望」之語，意圖排解自己內心不舒適；案例二的老總憂慮疫情大浪將至，但最終行動也僅是兩手一攤，只剩下「坐困愁城」。
這些，都是人性常態。
我常說，優秀的企業家／管理者，一定扛得住「人性」。這包括對抗「舒適圈」帶來的慣性停滯、直球對決那些不確定性造成的痛苦折磨、在無路可走之際逼出自身極限，求取解方。
除了人性，經營企業還得面對「自然規律」的挑戰，諸如：疫情天災、經濟丕變都有其「不可違逆」之勢。過去因成功而「不得不」劃定的競爭領域，但這些，往往成為脫困的瓶頸所在，降低調適的生存能力；景氣大好下，更難有風險意識去存糧準備、積累競爭能力，這些大概率地影響了景氣衝擊後的生存可能性。
Know-How弄好管理的訣竅：讓企業「向死而生」的二道提問
疫情寒冬之下，許多企業也徘徊在生死之間，於此之際，正是反思之時。企業家／管理者如何才能當個好舵手，讓企業「向死而生」？命題巨大，一文難以詳解，僅能以二個變局下「韌性求生」的自我提問，供反思：
1. 斷尾求生，現在該斷什麼？
常言道，斷尾求生。這裡的「生」，指的是能讓公司持續運營的「現金流」。從2個常見的倒閉原因來看，其一，赤字倒閉，營收不足支出；其二，黑字倒閉，帳面賺錢，但口袋現金不足支出。要增加生路，不是開源，就是節流。
在經濟全面收緊下，無可厚非地，「節流」（斷）成為經營者直覺的首選。但要「斷」什麼才是尾巴，仍得以求生，而非一個不小心就斷臂、甚或斷頭？
斷的智慧：回歸「可持續性的商業效益」
「可持續性的商業效益」意指，不只是考慮極大化「短期、純數字」的商業效益（最小投入帶來最大產出），而是要加上以長期生存＋未來發展的觀點來進行資源取捨。舉例來說：
案例一：減薪／主管50％、員工20％>>>無薪假>>>資遣
案例一老闆作法就是一個就數字論數字、主管薪資高所以砍的多；然後逐步降低支出、縮減現金流出的作法，但卻欠缺「可持續性」的考慮。
更有意義的作法是思考：如何在同一筆最小支出下，保留住「最關鍵」的人才？須知，最資深的、不見得最關鍵；管理職、也不見得是最關鍵。可考慮的維度至少有4個：不可或缺性、貢獻度、未來發展所需人才、價值觀符合程度。放入此長期觀點後，食品批發業的老闆要留住、要「斷」的人員選定將完全不同。
案例二：防疫措施＋工廠正常運轉>>>工廠染疫、停工
案例二老總則是二分法，看似積極實為被動，非生即死，坐等大難臨頭。
更有意義的作法是， 如何建立「底線運轉」邏輯，事先演練，甚或提前啟動，以維繫企業的可持續性？
底線運轉邏輯指的是：將生產資源聚焦在「最關鍵」的客戶，並通過分艙分流、提高不同組間的相互代理性、保障住勞動生產的最低量能，不僅保有現金流生命線、兼有疫情過後的未來延伸展望。
關鍵客戶的考慮維度至少有 4 個：貢獻度、脆弱度（客情關係熟悉度／倚賴程度）、該客戶未來發展潛力、公司策略發展方向。
放入此邏輯，老總才是真正留住青山、留有「積極性」的生路。
2. 長期來看，現在做什麼才是最重要的？
經濟榮景下，賺錢都來不及，不爭氣的企業，絕不會有過冬的儲備，遑論甘於打掉重練、創新再造，這是人的天性，也是自然規律。同樣，疫情大浪、經濟收緊之際，不爭氣的企業會告訴你「生食都無夠，哪有通曝乾」（生存都已捉襟見肘，對未來怎敢奢望），日日折騰在老套路、老作為、老習慣當中，每況愈下。
因此，向死而生的第二問便是：長期來看，現在做什麼才是最重要的？
持續創新，是過冬的唯一要事
這個思路，再度違背了人之常情，但若我們將創新之目的，理解為「先蹲後跳、或以攻為守」便能接受。持續創新的方向，至少有 3 個視角：市場／客戶視角、產品視角、能力視角。暫不經嚴謹構思，隨寫舉例：
案例一肉品批發業的客戶、產品視角創新，如：因應居家煮食需求大增，重新定位服務市場，從小店家批發生意，進入家庭小包裝生意；或者，為既有批發合作店家，開發更便捷、更減少店家人力、增加不同口味的調理後肉品，即為疫情下的「以攻為守」。
案例二製造業的能力創新，如：在勞力聚集的限制下，開始考慮數位轉型，強化智慧製造的能力，一方面降低人工比例、一方面因應未來可能在不同地域／國家生產、或不同交付速度需求的需要，此即「先蹲後跳」。
企業生死之「問」，難在與自己的爭鬥及對話
在電影《奇異博士》中，奇異博士與他的魔法導師古一有段對話：
古一：「你無法打敗一條河流，你必須臣服於他的現況、利用他的力量。」
奇異博士：「要我…經由臣服於他的控制，來控制他？這太沒道理了吧？」
古一：「不是每一件事都是、或必須是」。
看似哲學式的對話，其實講的是一個很普通的道理。疫情有如那河流，你隨波逐流，依著舊習慣、舊作法就是個死；赤手空拳去打擊那浩蕩河水，正猶如失控怒吼或哀怨疫情，也是個死。
你唯一能做的，就是臣服與接納這個存在的現實，安頓好自己內心的躁動與不安，控制內心的疫情感染、斷該斷的以保有生路，並運用起這場危機，做好過冬的唯一要事：持續創新，先蹲後跳、以攻為守，方能真正的「將危機變為轉機」。
