「顧問，我們部門擴編，主管向公司爭取到一個小主管的缺，她想要讓我上去接，可是我不想要接主管耶。主管一問我，我就跟她表達沒有意願，她也承諾不會逼我接，可是沒兩天，她又說部門沒有其他人選，還是希望我接，好煩喲，我不知道怎麼辦。

我真的不想接主管，但是我不知道怎麼拒絕她，好像會被迫要接，我心裡又很不願意。」Jenny 一臉苦惱，微蹙著眉頭的說著。

「你有嘗試過嗎？你這麼不想要接，主要的考量點是甚麼呢？」

「有，主管請假或是去出差的時候，我是她的職務代理人。我代理時做過的那些工作內容，我覺得以後如果當小組長，業務上應該是還好，平常我也會協助主管處理一些業務。」

「所以看起來，工作內容不是問題？」

「是的，主管雖然說不會逼我，但其實她已經開始要求我要分擔原先她一部分的工作。她只要求我跟另一個同仁先做分擔，而沒有叫其他同仁一起分，讓我很不安。

臨時幫她是一件事，我擔心現在我把分擔的工作做好，以後就都是我的事情了，得要一直接下去，那可不行。工作只是我生活的一部分，我只想要做好自己的工作。可以把自己的事情穩穩的做好就好，我不喜歡去指揮或麻煩別人，我也不喜歡和別人有衝突。」

學會先從員工的角度看事情

我們曾提過冰山隱喻，薩提爾女士把心理治療擴大成為一個成長取向的學習。主管們可以從探索引動員工行為的內在因素，接觸員工的內在動機，帶動員工成長。而且我們必須意識到，不同的人其實有不同的內在動機，並非每個人的驅動力都是一樣的。

要能夠找到員工的內在驅動，第一步要從員工的角度來看，才知道對方想要的是甚麼。

Jenny 遇到一個很好的主管，願意培養她為接班人。主管在培養接班人的時候，想要讓員工採取更多、更進階的行動，除了考量員工的能力，平日也要觀察部門員工們對工作發展的想法，以及是否有在職涯發展上的意願：

• 是想要在專業職能上持續取得專業成就與肯定？
• 或是希望朝向管理職，帶領他人一起提升績效、貢獻心力？

職涯發展上，不論是專業職或管理職都很重要，規劃上也要匹配員工個人意願，與公司發展上的需要。有些主管會認為升遷是對員工能力的肯定，認為員工一定會很樂意。其實不一定每個人都想要朝向主管職。

像 Jenny，她工作表現優秀，是因為她想要在固定時間內下班，所以不管主管丟了多少工作，她總是會找到最佳做法在時效內完成。也就是說，從 Jenny 的角度，她的目標是要找到最簡捷的做法，完成這些任務，對她來說，工作與生活的平衡才是第一優先。

而 Jenny 的主管，看到了她的能力，卻忘了先探詢她的個人意願。興沖沖的跟上司爭取到基層主管的位置後，員工卻表示沒有意願接任，不難想見主管面對這種狀況的為難。

從觸發內在驅動力的對話開始

在企業裡，要怎麼帶新生代的員工，怎麼跟他們內在的驅動力對話呢？

以冰山隱喻來說，員工的能力是冰山表面可見的外在行為。冰山下，潛藏的就是個人的意願。工作上能不能做，跟願不願意做，是需要相互匹配的。能力可以藉由訓練逐步培養，意願則須要在帶領同仁過程中，一步步觀察同仁的成就動機、和對方在意的點在哪裡。

內在驅動力，是人內在渴望自我實現的方向，

• 有些人的內在驅動力在於金錢、希望工作績效能夠反映在業績獎金上。
• 有些人的內在驅動力在於技術挑戰，希望能夠有更多的專利、負責更有挑戰性的專案。
• 有些人希望能領導不同國籍的團隊、去到不同國家工作，建構宏觀的視野。
• 有人的目標不在工作，而是每天跟家人一起好好生活，陪伴孩子成長的過程。
• 也有人目標追求能力上的突破，期待自己 5 年後，要能夠領導 200 人的團隊，對組織有更大的貢獻。

這些驅動力都很好，也沒有所謂對或錯。

主管在培養同仁能力的同時，也可以觀察一下同仁內在的驅動力在哪裡。小從平日鼓勵、激勵同仁的方式，大到規劃同仁的任務分配、職涯發展，都有可能派上用場。

例如：Jenny 因為是新手媽媽，對於育兒，是她的第一優先。在行動上就是需要準時下班回家。在她的認知裡，接主管可能等於無限的加班，跟她的第一優先是有衝突的，所以她非常不願意。她也能感受到主管栽培的好意。如果可以讓她從主管幕僚開始，在上班時間內，培養她對於這份工作的創新、投入，建立她的掌握感，或許更能讓她有經驗去衡量，新任務對她工作、生活可能造成的影響。

不管如何，事情是人在做的，掌握同仁的內在驅動力，會更能讓我們對員工的輔導，跟後續行動的引導上，產生四兩撥千金的效果。

（本文出自《成長型領導》，創意市集出版）