逼 2 成員工換團隊！高營收部門卻要精簡人事，貝佐斯在想什麼？

今年 7 月，亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）辭去 27 年執行長職務，交棒給雲端事業（AWS）主管安迪．賈西（Andy Jassy），開始專注在早期計畫如太空事業藍色起源（Blue Origin）。

被譽為全球最了解貝佐斯的記者布萊德．史東（Brad Stone），2013 年出版《貝佐斯傳》，講述亞馬遜從賣書網站到網路零售商的創業始末。2021 年新出版《貝佐斯新傳》，是 2013 年的續作，史東採訪亞馬遜現任及離職主管、員工、批評者及主管機關，呈現貝佐斯退休的前 10 年間，如何讓亞馬遜從零售新創變成叱吒全球的科技巨擘。

兩本書出版相隔 8 年多，亞馬遜市值由 2012 年底 1200 億美元翻漲超過 10 倍，2021 年 8 月市值約 1.7 兆美元，期間開發智慧語音助理（Alexa），鞏固雲端服務（AWS）地位，更進軍無人商店（Amazon Go）、併購全食超市（Whole Foods，以販售有機食品為主）、影片串流服務（Prime Video）以及《華盛頓郵報》，從各領域滲透全球人民生活中。

亞馬遜的成功奠基於貝佐斯強調「每天都是第一天」（Day 1）：要持續發明、快速決策，積極接納各種科技趨勢。但少有企業家能像貝佐斯一樣，真正不計成本投資在新興、不確定的專案上。

產品先做出來再說，失敗了也不用難過

貝佐斯認為漫想（wandering）是創意來源，曾在股東信說：「顧客不知道他們需要、所以沒有要求東西，我們必須替他們發明出來，善用想像力去探索各種可能性。」2010 年亞馬遜執行 2 項重大專案，一是智慧音箱 Echo（配載語音助理 Alexa），希望創造科幻小說般，人機對話的情境；二是智慧型手機 Fire Phone，透過手勢給予手機指令，不用觸碰螢幕。

到了 2014 年產品上市，智慧音箱至今在全美賣出超過 1 億多台，奠定亞馬遜在智慧語音技術的領導地位。

但同年推出的 Fire 手機銷售狀況慘烈，不符合市場需求：沒有 Android 版本的 App、價格比亞洲品牌手機貴，導致當年庫存價值達 1.7 億美元，是亞馬遜最昂貴的失敗專案。對此，貝佐斯沒有責怪任何人，他跟負責該專案的副總裁說：「不要為 Fire 手機感到難過，連一分鐘都不要。」這在公司內部釋出訊息：冒險是值得的。

不過，參與 Fire 手機的軟體計畫工程師就表示，貝佐斯的瘋狂程度在於，手機上市前，團隊早就料中會失敗，但沒人敢反對。漫想與現實該如何取得平衡？亞馬遜選擇先把夢想化為雛形，做出來再說。

高營收就一定安全？找出警訊，強硬改革

相比於坦然接受失敗，貝佐斯面對已成功的事業則很謹慎。零售部門是亞馬遜營收占比最高的事業。長期以來，該部門為了衝高市占率，以低價產品與優質服務取勝，導致平台利潤極低，因此仰賴廣告來補貼虧損。

2017 年營運會報中，貝佐斯問零售事業部主管：「沒有廣告收入，這事業單位的獲利能力是多少？」果然扣除廣告收入後，零售獲利就不漂亮了。對於前景看好的事業，貝佐斯可以容忍頭 10 年的虧損，但零售業用廣告收入成長，來掩蓋銷售業績的停滯，這不是「Day 1」該有的心態。

零售事業因此縮減投資規模，並設法透過科技提升高獲利產品的銷售效率。該年貝佐斯還發布命令：所有亞馬遜的經理人，每人必須有 6 名以上的部屬。這間接使得人數不滿者必須挖走其他組別的人，零售事業部有 10～20% 的同事離開，有的部屬被搶走、前往高成長事業單位；有的經理人湊不滿人而被奪走職務，最後離開公司。

這番重整，可見貝佐斯力抗「Day 2」的強硬決心， 精簡人力避免行動速度遲緩及員工心態怠惰，這招也常用在預備擴張的新事業體 。舉例來說，智慧音箱團隊在產品上市前有行銷、工程、研發等部門，但這種形式組織跑不快，後來改成雙披薩團隊（兩個披薩就能餵飽組員的人數），能較快完成自己的工作，每個團隊負責 Alexa 的特定功能，像是音樂、天氣等，對功能成敗更有掌控權。

組織結構調整，讓團隊保持新創公司的心態與幹勁，經過 2017 年大改造，零售事業利潤提高、AWS 事業繼續成長，亞馬遜年獲利從 2017 年 30 億美元增至 2018 年 100 億美元。

但貝佐斯卸任後，「Day 1」精神能否持續？史東認為答案是肯定的，新任執行長賈西曾在貝佐斯身邊見習 18 個月，掌握他的決策與做事精髓，他所負責的 AWS 是亞馬遜文化的縮影：強硬、不屈不撓、專注追求難以置信的高標準，可以期待亞馬遜在賈西領導下再創巔峰。

參考資料 / 《貝佐斯新傳：無極限！巔峰中再創新局的亞馬遜帝國》，天下文化出版。