「快快做、有錯再改！」佐克柏堅信的成功法則，為何讓他付出極高代價？

去年 11 月，馬克．佐克柏（Mark Zuckerberg）宣布把臉書（Facebook）母公司改名為 Meta，顯示了他的衝勁，在下一波浪潮出現時（擴增與虛擬實境），臉書絕對要當領頭羊，而非後進者。

這份重磅消息，雖然看得出佐克柏的野心，卻掩蓋不了臉書這幾年來的負面形象：助長假新聞、洩漏個資，被抨擊侵犯用戶隱私，甚至是操弄民主。

然而，這卻不影響臉書的營運狀況。2020 年，臉書營收高達 860 億美元（約新台幣 2.58 兆元），獲利逼近 330 億美元（約新台幣 9900 億元）。2021 年夏天，臉書市值突破 1 兆美元。

「佐克柏到底在想什麼？」盯著一路以來的負面評價，臉書營收卻扶搖直上，引起《連線》（Wired）雜誌特約編輯史蒂芬．李維（Steven Levy）高度關注。

近 3 年以來，他貼身採訪佐克柏 9 次，更訪問臉書數百位員工，聽到從基層到高層、離職元老、支持者、競爭對手、監管人員，多種對於臉書的不同見解，撰寫成新書《後臉書時代》，細究臉書從營運以來，佐克柏的每一步決策，以及面對砲火時，他背後的想法。

抄對手、快速產出功能，後果先拋一邊

從 2004 年創立以來，臉書的特點一直是以飛快速度推出新程式。他們一天可以產出新程式 4～5 次，如果新來的工程師，速度跟不上，佐克柏的回應是「你以前寫程式要花多少時間，和我一點關係都沒有。」

李維表示，臉書有 4 大價值觀：注重效益、大膽進取、快速行動、打破成規；後 2 個幾乎成為臉書的座右銘。前員工桑迪．帕拉吉拉斯（Sandy Parakilas）受訪時坦言，「我們不會評估任何我們製造出的其他問題，重點是全力衝刺、成長。」

舉例來說，Instagram 早期爆紅，對臉書造成威脅，就在 2012 年花 10 億美元收購（IG 當時估值只有 5 億美元）。2012 年，佐克柏還想買下 Snapchat，多次拜訪下遭到回絕，他們就快速推出模仿 Snapchat 的產品「Poke」，儘管最後以失敗收場。去年 Clubhouse 一度廣受討論，臉書當時也急忙宣布將推出類似的語音功能。

然而，快速行動帶來很多負面效應。以在國際擴張來說，臉書 2010 年進軍緬甸市場，但當時公司沒有一位會說緬甸語的員工。臉書最後成為當地宗教、政治鬥爭之間的武器，2012 年，緬甸政府發言人甚至在臉書貼文，呼籲民眾採取行動對抗羅興亞人（1 周後確實出現屠殺），「基本上，這等同官方要人民支持大屠殺。」李維說。

產品面也有類似情況。臉書 2015 年推出 Facebook Live，最初希望幫助名人直播、增加流量，但效果太好，後來開放給一般大眾使用。影片直播完後，還會停留在頁面上，其他人可以繼續留言，增加熱度。

豈料，這功能問世不久，有人直播自殘，甚至輕生，迫使團隊「閉關」3 個月處理。產品開發者之一的艾莉森．史沃普（Allison Swope）事後才說，「我們真的沒想到，人們會怎麼使用它。」

臉書或許需要改變，但佐克柏不認為自己要改

面對接踵而至的風波，李維去年訪談佐克柏時發現，他的態度介於「悔改」與「桀驁不馴」之間。佐克柏說，他以為科技會被運用來做好事，沒想到人們會以不同方式濫用科技。

他坦承，過去的臉書過於樂觀，在演算法上，也確實做得太極端。但話鋒一轉，他又說「雖然發生了這一切，我還是沒有喪失那樣的信念。」

佐克柏仍相信快速行動能帶來優勢，他認為，臉書處於被「圍攻」的狀態，有 Google、Snapchat、Twitter 等不同對手，為了反擊，要快速下決策。李維認為，或許臉書有必要改變，但佐克柏不認為自己需要改。

從過往經驗來看，臉書依循了「先迅速下決定，遇到問題就道歉，再來想辦法解決」的一套模式，而且往後很可能不會改變。

就好比 10 年前，佐克柏根本不會想到，平台得審核貼文的內容。等到充滿歧視、仇恨的言論與社團出現在臉書上，他們才趕緊制定正式的內容政策，判斷哪些內容不該出現，例如色情影像與裸露照片。

李維總結，在一次次的公關危機中，臉書雖然學到很多教訓，但他們仍急於推出新產品（常常涉及隱私議題）。臉書工程經理凱蒂．潔明德（Katie Geminder）就說，「不是我們冷酷無情，而是要做出好東西，得先做了再說。」

這確實使臉書爆發很多危機，但他們一一解決，人們至今儘管時有抱怨，仍無法明確放棄這個平台，「基本上，他們坦承失敗、解決問題、繼續前進，這就是佐克柏和臉書的運作模式。」

參考資料 / 《後臉書時代》，天下雜誌出版。