擴大規模的時候，速度多快才叫作太快？

傑森．戈德堡（Jason Goldberg）在 2009 年決定與好朋友布萊德福德．謝爾海默合作推出社群網站 Fabulis，這個網站結合臉書、Yelp、Foursquare 與酷朋的服務，以同性戀者為主要客群。Fabulis 的會員人數在一年後就已經難以再有突破，但是網站上的「同志每日一物」功能的業績卻蒸蒸日上。

2011 年初，雖然已經募得 300 萬美元，戈德堡與謝爾海默還是決定結束 Fabulis，改為推出以一般大眾為客群的閃購網站 Fab.com。他們向原始投資人表示可以取回資金，但所有投資人都表示支持這項轉向決策。

Fab 公司於同年 6 月正式成立，經過三個月的病毒式行銷活動（邀請 10 位朋友加入，就能獲贈 30 美元的獎金 ），他們成功吸引到 16 萬 5,000 名會員。

這間公司一炮而紅，開業 12 天營業額就來到 60 萬美元。而且商品是由製造商直接送到顧客手中，根本不需要擔心庫存問題。各項優惠商品像野火一般在整個社群網路延燒，他們也完全不用花上半毛的廣告費。

新創企業大獲成功，反落入速度陷阱

為了準備進一步擴張，Fab 公司在 2012 年再取得 1 億 2,000 萬美元的創投資金。當年的銷售額令人印象深刻，達到 1 億 1500 萬美元（約新台幣 34 億），遠高於 2011 年的 1800 萬美元銷售額。然而， Fab 的商業模式卻開始崩潰，儘管銷售走強，但根據媒體報導，2012 年的虧損也高達 9000 萬美元（約新台幣 26 億）。

為什麼會這樣？原因就在於， Fab 為了刺激成長，在那一年大舉投下 4,000 萬美元打廣告 ，但很遺憾的是，相較於早期顧客，這些受到廣告吸引而來的顧客沒有那麼喜愛這樣的設計風格，於是不太可能多次回購或是傳播口碑。

除了現金即將見底，急著向歐洲擴張也使 Fab 公司付出慘痛代價。當時 Fab 在歐洲迅速被許多間新創企業抄襲，其中包括由著名山寨慣犯薩維爾三兄弟成立的巴瑪朗公司。為了揮軍歐洲，Fab 公司在 2012 年收購三間海外閃購新創企業，還投入 1200 萬美元簽下一紙為期十年的倉儲租約，也在柏林成立歐洲總部，員工人數足足有 150 人。歐洲業務讓他們不斷失血，最後不得不停損時，據稱已經砸下 6000 萬到 1 億美元。

2013 年 4 月，戈德堡擔心閃購的商業模式已成明日黃花、無以為繼，於是宣布開始轉向，並高聲宣告將加入電子商務這個各大山頭林立的萬神殿。

在戈德堡看來， 每日特價是「一開始用來吸引民眾的好辦法，但消費者每次多收到一封每日郵件，耐性就會多消耗一點。所以不能只提供每日特價」。 在那個時候，Fab 公司的銷售額只有三分之一來自每日特價，其他則來自網站上極為多元的產品，總數高達 1 萬 1,000 種，多半是家具與居家飾品，但也有珠寶、食品與寵物照護相關產品等。

由於品項浩繁，Fab 大幅修改網站設計，讓高達 1,200 萬人的會員更方便搜尋。另外，由於廠商出貨速度遭到顧客詬病，Fab 開始擴大庫存品項，直接從自己的倉庫出貨。

最後，Fab 還加大力道，開始設計、銷售自有品牌產品，希望推升毛利率。為了推動這項策略，Fab 收購德國線上家具電商 Massivkonzept；這間公司設計、製造與銷售客製化的木質家具，市值約 2,500 萬美元。

這些舉動消耗大把資金，而且各方褒貶不一。有些人認為閃購還沒有退流行，但也有人相信戈德堡的直覺。

亞馬遜加入市場，成了最後一根稻草

更慘的是，後來亞馬遜加入戰局。戈德堡回憶表示：「競爭變得非常激烈。一開始，亞馬遜得花 30 到 40 天才能模仿我們的閃購產品，但是到了 2013 年，他們只需要 24 小時。他們會打電話給我們的設計師說：『嘿，我們想用您的產品當主打。』

我們在價錢上拚不過，送貨速度也不及人家，結果就是顧客滿意度下滑。畢竟如果他們就是提供同一位設計師的同一樣產品，而且價格更低、運送免運、出貨速度還更快，這怎麼比？」

Fab 公司燒錢的速度之快，最高已經到了每個月 1,400 萬美元，戈德堡不得不在 2013 年 10 月大力踩下煞車。

美國分公司的員工有 80％遭到解雇，其中包括絕大多數的高階主管，而且商品項目也大幅縮減，戈德堡的共同創辦人謝爾海默就此離職。此外，歐洲的業務也幾乎全部收掉了，只留下還算賺錢的客製化家具業務。2014 年中，Fab 幾乎只剩下空殼。

爬得愈快，跌得也愈快。Fab 公司就像許多來到創業晚期的新創企業一樣，因為擴張的速度快到無法維繫，最後也就落入速度陷阱的失敗模式。

可以繼續擴張事業版圖嗎？用「RAWI 測試」探測企業承受度

該怎麼做才能躲開、或是安全通過這種速度陷阱？ 如果能有一個陷阱探測器當然會有所幫助，而創業者用來探測陷阱的工具就是 RAWI 測試（RAWI test） 。

準備好了嗎？（Ready?）

這間新創企業是否具備經過驗證的商業模式？目標市場的規模是否足夠用來維持企業成長？開始擴大規模的時候，如果愈來愈難吸引到新顧客，淨利率是否夠高，能夠承受價格／成本擠壓？

有能力嗎？（Able?）

這間新創企業是否有能力評估，需要多少人力與資金，才能應付迅速的擴張？是否有能力培訓大量新員工，並且協調他們的工作成果？

有意願嗎？（Willing?）

創辦人急著想要讓公司擴大成長嗎？這樣做是否能推動他們原先的願景？他們是否願意為了取得大筆創投資金而稀釋自己的股權？是否願意交由投資人控制董事會，讓自己面臨可能被解雇的風險？以及是否願意接受長時間工作而造成人際關係損失？

有相關的推力嗎？（Impelled?）

這間新創企業有沒有步步進逼的競爭對手？是不是有吵醒「沉睡的巨龍」的風險？強大的網路效應、高昂的轉換成本、龐大的規模經濟等，會不會引發對手想來分一杯羹？

這項測試從 4 個方面提出問題，判斷新創企業是不是已經做好準備，可以成功擴大規模。另外，我要強調 RAWI 測試不是只做一次就行，而是要根據市場動態與公司績效，定期重新測試。

（本文出自《不受傷創業》，天下文化出版）