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明知延遲就醫的風險,為何拖到最後才看醫生?《灰犀牛》作者:人們輸給自以為的掌控感

2022-04-20 米歇爾.渥克
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我外婆是出了名的抗拒處理健康風險,這讓醫生十分擔心她的腹部動脈瘤隨時可能破裂。當腹部動脈瘤大過 5 公分時,醫師們普遍認為進行手術所承擔的風險,要比不進行手術來得低。但「婆婆」(Bobonne,比利時人對祖母的暱稱,源自法語的 bonnemère)硬是拖到動脈瘤長到 6.3 公分,在子女們苦苦哀求下,才終於同意讓醫生動刀。

還有一次,我母親用電話一直聯絡不上婆婆,所以連忙趕去她家。一進門就看到婆婆正痛苦的躺在地上,當時的她已經 80 好幾,卻因為試圖搬動一台巨大的老式映像管電視而拉傷了背。儘管如此,當母親堅持要帶她去醫院時,她依然抵死不從。

婆婆總是一味迴避處理健康問題,最後卻讓情況升級為重大的健康威脅,上述事件絕非是個案。她的固執,已經成為日後我們回憶起她的關鍵字。

為所有風險做足準備,卻不認真看待健康?

儘管婆婆總是消極對待健康風險,但卻願意為其他風險提早做準備,例如她積極避免面臨挨餓的風險,甚至有些過頭。婆婆在 2010 年過世時,我們在她的冰箱裡發現 10 公斤奶油,在櫥櫃中找到 10 公斤砂糖。我不難理解婆婆囤積糧食的行為,因為這是她在二次大戰糧食短缺期間學到的事。她的冰箱除了囤積奶油以外,還冷凍著大量自己種植的蔬菜,這同樣是相當合理的做法。

這讓我想起婆婆在大戰烽火蔓延之際,為了阻止德國的占領變成永久統治,決定冒著生命危險騎單車為抵抗運動者送信。我試著想像當她騎著車在路上奔波時心裡在想些什麼。協助那些與納粹對抗的人,無疑能讓她擁有掌控感,即便一己之力十分微小,照樣能夠帶來改變的可能。在那樣充滿混亂及不確定的年代,的確值得她冒險一搏。

戰爭結束後,婆婆再度為自己的人生冒險,她選擇跟著一位年輕帥氣又具有創業精神的美國大兵前往美國生活。這位阿兵哥原本想在比利時開創爆米花事業,只可惜這個點子太過前衛,當時的歐洲普遍認為玉米是給豬吃的。

然而讓我難以理解的是,即使婆婆以往的人生總是在冒險,卻總是輕忽自己的健康風險。她和丈夫一樣長期抽煙、喝酒,即使在自己的父親因中風而早逝之後,依舊漠視這種習慣帶來的風險。

延伸閱讀:人生也是投資,「好風險」才值得投入:從一位更生人的故事談風險管理

消極風險:多數人冒的、最大且最常見的風險

正如選擇面對腹部動脈瘤的方式,意味著如何面對當下與未來的風險,這或許讓婆婆感到失去掌控權;但無論是決定不處理動脈瘤,或是不處理嚴重拉傷的背,其實都是在用違反常理的方式,以獲得自以為的掌控感。畢竟,如果選擇動手術來控制威脅,就得進入完全喪失掌控權的麻醉狀態,把一切交付給手術團隊。

事實上,如同婆婆不願意動手術,多數人冒的最大且最常見的風險,就是 「消極風險」(passive risk),意思是指面對明顯的、已知的問題,但出於種種原因(包括人類天生的偏見、個人的拖延,以及各式各樣的外在阻礙)而遲遲不願積極處理。

如今,距離婆婆在睡夢中安詳離世已經 10 年了(當時她的動脈瘤也因手術而治癒),婆婆的人生與風險關係之間的矛盾卻仍舊令我感到疑惑:怎麼會有人在做風險決定以及人生抉擇上,一方面是那樣的務實、積極、勇敢與果決,但在碰上其他事情時,卻又如此頑固,甚至不惜做出對自己健康有害的事?我好奇在多少程度上,背後的原因能以婆婆的天生性格、人生經歷,以及風險本質來解釋。

延伸閱讀:工作有效率、生活也該重視質感!丁菱娟:擁抱健康「第三人生」持續綻放美麗

8 個看待風險的思考點

其中,有一件事再明顯不過:如果能透過風險的角度,花時間去檢視自己的思考與行為,將會發現當中蘊藏很多機會與可能。然而,大部分的人很少會去思考這種事,因此連帶也錯過機會。不只是前頭提到我婆婆的例子而已,只要想一想人們是如何處理風險(或不處理),你就會發現:所有人都一樣,我們與風險的關係影響著我們如何做決定。

想一想:

  1. 哪些事情值得我們冒險?你和其他人有多擅長辨識風險與評估風險的重要性?
  2. 你是否把冒「積極風險」(例如:高空彈跳或當沖股票)與「消極風險」(例如:遲遲不去看醫生或不報稅)當成兩回事?
  3. 為什麼同樣面臨有可能失敗的情況時,有的人致力於降低風險,有的人則自暴自棄?
  4. 為什麼碰上重大的衝擊後,有的人會逃避風險,有的人不僅勇敢克服必須承擔的風險,更願意多冒一點險,進一步管理相關風險?
  5. 你有多少風險性格是天生的,又有多少是源自經驗?先天占多少,後天又占多少?
  6. 面對已知的風險時,我們能否訓練自己做出不同的行為?
  7. 哪些因素會促使我們改變風險行為,又要怎麼做才能讓改變持久?
  8. 我們必須克服哪些障礙,才能達成健康的風險關係?

思考自身與風險的關係以及身邊的人與風險的關係後,你將更加了解你是如何成為今天的你。你也將深入探索你目前所在的組織,在風險、創新與策略等方面所擁有的價值觀、文化、優勢與弱點。你將以不同於以往的方式思考你所處的社群、國家與這個世界,了解組織內部風險動態如何左右著你所擁有的選擇。

(本文出自《找出生活中的灰犀牛》,天下出版)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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