2000年，皮克斯完成第一部賣座影片《玩具總動員》，而且剛推出另外兩部賣座大片。然而公司的創辦人並不滿足於已有的成就。他們找了一名外來的導演，布萊德．柏德（Brad Bird），要做出一番改變。當他提出他的願景，皮克斯的技術領導階層說不可能：他們會需要 10 年的時間以及 500 萬美元來製作這部影片。

布萊德並不準備放棄。他去找那些最不適合待在皮克斯的人來參與他的企劃案：那些難相處、不開心又心懷不滿的人。有些人會稱他們是黑羊，其他人則把他們叫做海盜。當布萊德把他們找過來時，他警告他們說，沒人相信他們能完成這項企劃。在短短的 4 年後，他的團隊不僅成功推出皮克斯有史以來最複雜的影片，也設法降低每分鐘的製作成本。最後《超人特攻隊》（The Incredibles）的全球票房高達 6 億 3 千 1 百萬美元，並且贏得奧斯卡最佳動畫片獎。

衝突不見得是壞事：不同的意見幫助我們重新思考

請注意布萊德沒做哪些事。他沒有找親和的人加入團隊。親和的人會形成一個很棒的支持網絡：他們樂於鼓勵我們，為我們歡呼加油。重新思考需要不同類型的網絡：一個「異議網絡」，一群會指出我們的盲點，並且協助我們克服弱點的人。他們的角色是藉由督促我們謙遜以待自己的專業、懷疑我們的知識，並且對新觀點產生好奇，進而啟動重新思考的循環。

公司先前的影片主角是玩具、昆蟲和怪獸，要打造動畫並不難。由於以逼真的人類超級英雄打造一整部影片，超出了當時的電腦動畫能力，技術團隊對布萊德的《超人特攻隊》構想遲疑不決。

布萊德在皮克斯的劇場召集這群海盜，對他們說，雖然許多公司會計和主管可能不相信他們，但是他相信。那群海盜臨危不亂，為昂貴的技術找出經濟的替代方案，替困難的問題者出簡單的變通辦法。繪製超人家族時，他們並沒有費盡千辛萬苦去描繪交錯肌肉的複雜輪廓，而是想出辦法，把一片片簡單的橢圓形彼此堆疊，組成了複雜的肌肉群。

強大的團隊領導樂於擁抱批評，Google、五角大廈這麼做

我看過太多領導者自我保護，當他們取得權力，他們對於動搖現況的話語充耳不聞，只聽拍馬奉承。研究顯示，當公司表現差，喜歡奉承及順從的執行長會變得過度自信。他們會堅守現有的策略計畫，而不是改變路線。

從那些挑戰我們的思考過程，而非證實我們的結論的人身上，我們學到更多。強大的領導者和他們的批評者交手，讓自己變得更強大。軟弱的領導者將批評者消音，讓自己變得更微弱。這種反應不限於擁有權力的人。在某個範圍的工作場合中，當員工得到同事的嚴厲反饋，他們的預設反應是避開那些同事，或是把對方踢出他們的工作網絡，然後他們接下來這一年的表現就會受到損害。

有些組織和職業為了反擊那些傾向，在自己的文化裡打造異議網絡。五角大廈及白宮有時會使用命名恰如其分的「謀殺委員會」來挑起任務衝突，召集務實的委員會來否決計畫及候選人。在 Google 的登月工廠 X 實驗室裡，有一支快速評估團隊負責重新思考提案：工作人員主持獨立的評估，只推動那些展現大膽且可完成的特色的案子。在科學方面，異議網絡經常是同儕評閱過程的基石：我們匿名提交文章，然後由獨立專家盲審。

布萊德．柏德遵循這個原則處世。他和他長期以來的製作人，約翰．沃克（John Walker）有過著名的爭論。在製作《超人特攻隊》時，他們爭執每個人物細節，甚至是頭髮，從超人爸爸的髮際線應該多後退，到青春期女兒的頭髮是否應該又長又飄逸。布萊德一度希望寶寶能變形成黏性物質，外表像是果凍形狀，但是約翰堅決不准。這樣太難畫了，而他們進度已經落後太多。

最後約翰說服布萊德放棄這個主意，「我熱愛和約翰工作，因為他會正面告知我壞消息，」布萊德說。「我們意見不和是好事，我們爭辯到底也是好事。這使得成果更強大。」

那些爭吵幫助布萊德贏得兩座奧斯卡，也使他成為更好的學習者和領導者。就約翰來說，他並未直截了當地拒絕繪製黏性寶寶。他只是告訴布萊德，他要再多等一下子。當然了，當他們在 14 年後推出《超人特攻隊》續集時，寶寶和浣熊打了一架，結果變身成黏性物質了。那一幕可能是我見過我的小孩笑得最誇張的時候了。

（本文出自《逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考》，平安文化出版）