做月報，真的有用嗎？杜書伍：主管搞錯例行報告的重點，只是浪費同仁時間
「月報制度」是聯強最重要的制度之一，其精神與目的，以及其執行要領，都已有專章說明闡述。但是，主管是否曾仔細檢視，在逐月執行月報的過程中，確實有達到月報的目的？還是如行屍走肉般依樣畫葫蘆，只是在「做月報」（手段）？
在各部門「習慣性」的進行月報時，經常可看到下列現象：
因為各種 KPI（指標）的格式、表達方式早已標準化，部分同仁每月只在照表填數字。但是，每一個指標的定義是什麼？背後有什麼意涵？數字與數字間的關連變化又為何？經常未能確實掌握。導致外人一提問，易被問倒。
月報本身經常填滿一籮筐的數字，而報告過程卻像趕鴨子般，主管還不及細看簡報就一頁頁魚貫翻過。
參與月報的人數過多，一次七、八個人連番報告下來，聽者究竟吸收到幾成？甚難掌握。而主管本身一次需聽取多份月報，在時間有限下，經常只能隨機下幾個指示，便草草結束。
主管們捫心自問，這樣的場景，確實有達到月報的目的嗎？ 如果沒有，那麼，月報就是一個「虛功」，是「浪費」自己跟同仁的時間。 然而，月報最重要的目的，在於培養同仁走向專業化，訓練同仁養成分析能力與習慣，是部門培養人才最重要的途徑；倘使此一功能發揮不出，培育人才的效果就差，人才數量就少，部門戰力自然孱弱。所謂「強將手下無弱兵」，反之，「無強兵，就是弱將」。
因此，每個主管都應該去思考：「怎樣變通的方式，效果會更好？」讓月報制度確實發揮培育、訓練人才的功能。以下是幾項要點，主管不妨嘗試去變通、應用：
為降低每一次因為時間匆忙而無法充分輔導的緊迫感，可將會議拆解成二到三個批次，每批次參與者以二到三人為限。
主管須在會前將成員的月報閱讀完畢，深度思考其數字及背後隱含的問題。
報告過程中，以主動發問的方式，來測試當事者是否有正確掌握「數字背後的現象與問題」。
對於高難度的狀況，主管應主動解說，做「機會教育」。
應切記人員有資淺、資深之分，必須應依其能力程度，循序漸進的輔導；而不是一概以最優秀、資深人員為標準，來揠苗助長。
若有資淺或是進度落後的成員，應另選時間，以其「月報資料」為教材，個別輔導之。
上述方式，都是主管為了達成月報目的、而可考慮變通的月報模式（手段）。目的都在提醒主管，莫像敲鐘和尚一樣，不問目的，只會依樣畫葫蘆；而應抱持強烈的使命感（目的），在執行的過程中，才能不斷改善「手段」，來達成最高的「目的」。如此一來，部門人才的養成，以至於部門績效，自然會隨之而來。
（本文出自《深思考的鍛鍊》，天下雜誌出版）
