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電子書怎麼挑不出錯?5 招篩選排行、評價,在網路書店精準選書

2022-09-14 羽田康祐 k_bird
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在網路書店,未必有辦法事先確認「目次」或「前言」。因此,為了網路書店派的讀者,我會告訴你自己常用「在亞馬遜挑商業書的方法」。

網路書店派的讀者,舉例若想「找邏輯思考的書」,大多會在亞馬遜的搜尋欄位內輸入「邏輯思考」的關鍵字來搜尋吧。然而,我通常會運用以下這幾個步驟來挑選商業書。

延伸閱讀:成功者為什麼愛閱讀、逛書店?日本 CEO 現身說法!

步驟 1:查詢「暢銷排行榜」。
步驟 2:查詢「人氣禮品排行榜」。
步驟 3:查詢「出版年分」。
步驟 4:查詢「顧客評鑑」的五星評分。
步驟 5:查詢「顧客評鑑」的評論內容。

以下說明這 5 個步驟。

1. 查詢「暢銷排行榜」

我首先查詢「亞馬遜的各類暢銷排行榜」。比方說,想要找「邏輯思考」的書,可以先查亞馬遜暢銷排行榜,再進一步找出「邏輯思考類」的暢銷排行榜。該頁面會依「暢銷排名」排列出邏輯思考相關的書籍,因此可以先查詢「哪些書賣得比較好」。

2. 查詢「人氣禮品排行榜」

然而,亞馬遜的暢銷排行榜也不能照單全收,因為「暢銷書不等於是適合自己的好書」。

比方說,推特名人、知名 YouTuber,或者是擁有許多會員的美體沙龍企業負責人推出的商業書,通常會受到所謂的「信徒狂粉」支持而衝上暢銷排行榜前幾名。此外,亞馬遜的暢銷排行榜每一個小時就會更新一次,所以如果「剛好遇到在那一小時內,有人狂掃大賣」,也會突然登上暢銷排行榜。

因此,我不僅會看「暢銷排行榜」,也會瀏覽「人氣禮品排行榜」。亞馬遜有個「人氣禮品排行榜」會統計哪些商業書「在亞馬遜商店被人當成禮品贈送」並排名次。這個排行榜是每日更新一次。

根據我的經驗可以說,能夠登上亞馬遜「人氣禮品排行榜」前幾名的書是好書的機率非常高。這是因為,該本商業書「能夠被當成禮物販售」意味著:「那是一本有人願意自掏腰包,並且推薦給其他人閱讀的商業書。

「將商業書推薦給其他人閱讀」的行為多少伴隨著推薦者本人的責任。再加上,還願意「自掏腰包」,表示該商業書為好書的真實性更高。

3. 查詢「出版年分」

再者,我還會點擊那本商業書的書籍介紹頁面,查詢「登錄資訊」欄位中的「出版年分」。然後,盡量從出版年分中挑出「已經出版好幾年」的商業書。講到這裡,你或許會覺得不可思議。因為一般來說,人們往往會把目光放在可以獲得最新資訊或知識的「新書」上。然而,

① 迄今仍蟬聯「暢銷排行榜」的前幾名、
② 同時,還能位居「人氣禮品排行榜」的前幾名、
③ 再者,「出版年分」還很久遠。

符合這 3 點表示此書的內容並非一時片刻會消耗掉的「知識」,而是耐得住時代考驗、歷經長年歲月,而且具有通用、普世的「觀點」或「準則」。出版年分較久遠的書籍,往往被稱為「經典」,許多知識分子有志一同推薦「經典」的理由也是如此。

4. 查詢「顧客評鑑」的 5 星評分

查完「出版年分」後,接著再來查詢顧客評鑑狀況。

查詢顧客評鑑時,大家都會先注意 5 星級評分的綜合得分吧!許多讀者會直觀地認為「4 分以上才合格」、「3 分的話,就會考慮要不要先放棄」。然而,從我的立場來看,5 星評分的綜合得分幾乎沒有參考價值。雖然 3 點多分會讓人感到很糾結,但我重視的並不是綜合得分,而是「5 星與 1 星的分散程度」。也就是說,我會選擇「5 星」與「1 星」兩種評分都很多的商業書

評價之所以會分散為「5 星」與「1 星」,表示讀者對作者的觀點或見解分為「讚毀兩派」。這種情形從「讀觀點」來說,是非常好的狀態。因為,從「讀觀點」的觀點來看,內容本身好壞另當別論,只要能從該本商業書中獲得「自己沒有的觀點」,就可以說是「對自己而言的好書」。

5. 查詢「顧客評鑑」的評論內容

最後要來查詢的是顧客評鑑中的評論內容。我將顧客評鑑的種類大致區分為以 3 類。

① 情緒性評論:

第一種是「情緒性的評論」,泛指毫無理由隨意評論、失去冷靜,採用極為情緒性字眼的評論內容。比方說,典型的評論如下。

「這本書簡直是垃圾,讀了就是浪費時間」
「典型的廢作。連 1000 元日幣的價值都沒有」
「我再也不想買這位作者寫的書了!」

這種評論多半是出於「釣魚式書名」所造成的。不論是否因對書名有所期待而付錢買書,當「書名與內容差異太大」時,讀者就會感到「被騙了」而憤怒,因而寫下情緒性的評論。

② 以自我為中心的評論:

接著,第二種是「以自我為中心的評論」。所謂「以自我為中心的評論」是指沒有站在「讀取評論者的立場」,而是完全「以自我為中心」寫下的評論。比方說,典型的像是以下這種評論。

「內容了無新意」
*「寫的都是一些我已經知道的事情」

「內容淺薄」

「內容了無新意」的評論意味著,對「評論者本身而言」並沒有新意。然而,不得而知是否能適用於其他人,是否能令人耳目一新,這會因為每個人各自擁有的前題知識而不同。所謂評論,本來是指應有「能幫助閱讀評論者選書的內容」,可惜的是上述評論並沒有站在「讀取評論者的立場」。因此,從我的角度來看,幾乎不會拿來參考。

延伸閱讀:為什麼閱讀對我幫助不大?來看看年收入300萬的人是怎麼看書的

③ 客觀性評論:

我認為最值得參考的是「客觀性的評論」。客觀性的評論是指根據書籍內容,提出「這些地方應該很有幫助」等,能夠傳達給讀取評論者,讓他們知道該書優、缺點的評論。比方說,像以下這種評論。

「書中寫出許多商務現場發生的真實案例,很有實務上的參考價值」
「能夠系統性的彙整理論,可以當成行動方針」
「因為沒有寫出具體案例,所以難以理解、想像」

像這種一邊針對「書籍內容」的「客觀事實」提出評價,並且談論到「某些部分應該很有幫助」的內容非常令人感謝,具有很大的參考價值。

(本文出自《商業書 10 倍高效閱讀法》,商業周刊)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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