我們在輔導資深領導人時，會要求他們描述自己管理的團隊成員的表現。他們的回答通常會是：「他們很棒。人很好。很忠誠。很認真。」接著，我們會指出，他們描述的都是籠統的特質，並沒有回答到問題中關於績效表現的部分──他們的目標是什麼？每位成員的表現如何？於是，他們會開始更深入地談論每位團隊成員的狀況，並和我們討論這些成員的優勢與缺點，然後，他們通常會沉默片刻，接著才勉強承認：「或許我的團隊沒有我本來以為的那麼優秀。」

就某種程度上來說，領導人對團隊成員的忠誠心態是可以理解且值得讚賞的。領導人在僱用這些成員時，等於是把賭注押在他們身上（而且每位領導人通常都深信自己很有看人的眼光）。高強度的工作，通常會讓領導團隊中的成員花很多時間相處，甚至超過他們與家人相處的時間，因此，團隊內部會形成高強度的連結。他們一起經歷過高潮與低潮，所以能深入了解同事的性格。

此外，解僱團隊中的成員，也可能會為領導人帶來危機。其他團隊成員會作何反應？新僱用的繼任成員會不會在蜜月期結束後製造出新的挑戰？

領導人往往會因此開始陷入容忍績效不佳的滑坡。他們會想出一套說辭，解釋自己為什麼無法在對成員有疑慮時採取行動，反而要像容忍煩人的親戚那樣，決定繼續運用手上現有的團隊成員。

「我常看到的一個問題是，執行長把某些人留在職位上太久，或是沒有把正確的人安排在正確的職位上。」CCMP 資本的董事長葛瑞格．布藍諾門說，「人們總是非常不願意改變。在我見過的團隊中， 真正傑出的執行長與管理團隊，通常會比較心甘情願地逐步改變自己，也比較願意接受改變。

「你會發現，即使是在非常優秀的公司裡，真正適得其所的員工也只占 75%。而在狀況非常糟的公司裡，真正適得其所的員工可能只有 25%。」──葛瑞格．布藍諾門，CCMP 資本董事長

領導者不該容忍的 2 種員工

誰該留任？誰該離職？有時候，這種決定很簡單。在面對團隊中真正傑出的人才時，你最大的擔憂通常是他們會在多久之後被挖角，所以，你應該要確保他們持續接受新挑戰和賞識。你 不該容忍那些什麼事都反對的人 ，他們時時刻刻都能找出理由，指出某個想法很糟糕或行不通。

還有，那些認為老闆所說的每句話都棒透了的 「點頭族」，也不該在團隊中久留。 有些人的才智就是不足以勝任工作，有些人則會對團隊的互動關係帶來負面影響。另有一些慣用消極攻勢的人，會在會議上許下承諾，之後卻不按計畫行事。如果你不解僱團隊中的害群之馬，其他人對你這位領導人的尊敬度將會逐漸下降；當你終於解僱這些人之後，他們則會訝異你為何拖這麼久才做出決定。

表現平平的員工，領導者該接受、還是辭退？

在決定人才去留時，最棘手的往往是那些處在臨界值上的人，他們符合許多團隊需要的特質，但身為領導人的你卻有些疑慮。在決定是否要把這些人留在團隊裡時，你該依循哪些架構呢？其中一個方法是，用你的直覺回答下列這個問題：「 如果你的團隊中，所有職位都突然出現空缺，你會重新僱用哪些成員？ 」或者，你可以考慮以下這些領導人使用的方法，測試你的團隊具有哪些人才優勢。

安泰人壽的前執行長：員工有因應組織需求而成長嗎？

你團隊中的每個人都在以自己需要的速度成長嗎？每個人都在以 15% 的程度逐漸進步嗎？有些人可能會覺得：「只要我繼續做現在在做的事，就不會有事。」

但現今這個世界正以非常急遽的速度變得更具挑戰性。你的商業規模將愈來愈大，科技將變得愈來愈複雜。你必須掌握這些改變，你永遠都不能停下腳步。你會發現有些人的能力不會隨著公司的複雜程度提高而進步，他們的「前視雷達」範圍只會變得愈來愈小。

軟體公司好雲執行長：份內的工作遇阻礙，員工看得見嗎？

要看出哪些團隊成員還沒準備好面對下一個階段的成長，其中一個最明顯的跡象是， 我反覆在他們負責的業務中看出他們沒看見的事物。 如果每次他們的分內工作出了問題時，發現的人都是我、而不是他們，那對我來說，絕對是個很嚴重的警訊。我遇過這種狀況好幾次。此外，我也遇過不少人因為對自身能力沒自信，所以不願意聘僱可能會取代他們的團隊。

你永遠都應該僱用能力比你優秀的人。但對於一些人來說，由於對自己缺乏信心，所以他們會擔心僱用能力更強的人，將使他們自己及其職位受到威脅。另一個跡象則是，當你在為明年度做計畫時，有些人會要求把自己的團隊規模擴大一倍，而有些人則只要求多增加一位成員。他們無法預想接下來的成長階段與可能性。

迪士尼互動媒體集團前財務長：和團隊的黃金時代比較

有時候，做出與直屬員工相關的決定，是一件非常困難的事。鮮少有人會在工作時表現得極為差勁，但許多人在工作時的表現其實也不合格。 人們總是難以開口告訴員工：你是個很棒的人，工作能力也很不錯，但你在策略與營運上的水準沒有達到我的需求。

這不是一個以「量」為基準的決定，而是一個以「質」為基準的決定。這對許多人來說，都是非常困難的一件事，我在擔任主管時，也同樣覺得很困難。我有時會用 領導團隊的「黃金時代」這個基準點來判斷，我是否有僱用到最好的人才 。

我在迪士尼工作的三十年間，只遇過三次黃金時代，每次都持續了大約兩到三年。在那之後，有些人會獲得升職。在黃金時代裡，團隊中的每個人不但對策略、目標與價值觀都有共識，而且他們的能力也非常優秀。黃金時代最棒的一件事，就是那段期間非常愉快。當你處於黃金時代，成員之間能相得益彰。因此，你要做的試驗是：「這個人能不能讓我創造出黃金時代？」接著，你就可以開始討論更換或不更換團隊中某個成員，會帶來什麼風險。

「鮮少有人會在工作時表現得極為差勁，但許多人在工作時的表現其實也不合格。」──布魯斯．高登，迪士尼互動媒體集團前財務長

安進藥品執行長：和團隊一起建立「優秀工作」的標準

負責設立績效標準的不只是領導人而已。團隊可以一起發展出一套標準來評估團隊中每位成員的績效，藉此定義什麼是優秀的工作表現。凱文成為安進藥品的執行長後不久，就執行了類似的計畫。

他在安進藥品召集了領導團隊進行異地會議，花了四小時初步討論屬於他們自己的指南。接著，他把草稿傳給公司中位階較高的前一百位主管閱讀，讓他們參與制定的流程，如此一來，他們才會覺得這份文件也屬於他們。

經過詳盡的編輯過程後，他們列出了安進藥品領導團隊中的每位高階主管都應該遵循的行為準則：

1. 開創新計畫

• 把商業策略轉變成挑戰、可執行的目標以及計畫
• 運用目標與任務激勵他人
• 保持前進的方向，謹慎地平衡宏觀與日常工作的問題
• 深入了解公司內外的工作環境，據此發展出精闢的策略

2. 發展最好的團隊

• 招募與留下高績效員工，為關鍵職位培育繼任者
• 打造具有高多元性與高自主性的團隊
• 持續提供具有建設性的誠實反饋

3. 取得成果

• 始終如一地實現符合安進藥品價值觀的成果
• 建立高績效標準，使用可衡量的目標來追蹤進度，持續提高績效與期望的標準
• 清楚地溝通各個事件的預期狀況、當責對象與負責對象，藉此把組織的焦點放在具高影響力的活動上
• 定期執行基於現實狀況、以結果為導向的行動檢討，並迅速修正措施

4. 模範

• 實踐安進藥品的價值觀，並期許其他人也是如此
• 展現出自我覺知，追求自我進步
• 在工作上拿出你的專業表現
• 提倡改變與創新的機會
• 培養適當冒險的勇氣與判斷力

（本文出自《領導者的試煉》，時報出版）