許多領導人並不在乎是否要建立健全的團隊動態，他們偏好的是成員個別彙報，而非團隊報告。有些人在團隊相處不順時會選擇壁上觀，然後沮喪地撓頭。有些人則認為員工會在沒有安全感又焦慮的時候拿出最好的表現，因此，這些領導人會以「創意張力」為名，挑起團隊不和，以至於團隊成員花在提防彼此的時間，多過於彼此支援的時間。

領導人確實必須負責確保團隊能成功運作，但其中一項重責大任是 確保團隊合作融洽，並指導每個人持續進步與培養繼任者。 我們在和上百位領導人談話的過程中，一再出現以下幾個關鍵職責：

心理安全感

團隊領導人要創造出能帶來心理安全感的環境，如此一來，團隊成員才能坦白直率地溝通。「我曾在一些流行『為難笨蛋』（stump a chump）文化的公司中工作過，很多人應該都有過這種經驗。」凱希．薩維特（Kathy Savitt）說，她曾在雅虎（Yahoo）與亞馬遜等公司擔任領導職。

「這種文化指的是，當執行長或領導人提出一個問題，而某個人提出見解時，其他那些沒勇氣回答問題的人，會集體批評回答者的見解。或者，當你提出某個充滿創意的提案後，公司裡其他人才開始紛紛提出意見，表示他們會如何就提案內容加以改變，但事實上，他們根本沒有付出任何專業技能或個人熱忱，來創造出任何有價值的事物。我曾在這種管理團隊中待過，這種文化對企業危害極大。」

清楚的議程

團隊領導人必須為會議制定明確的議程。「 重點不是成為決策者，而是要釐清能做出正確決策的步驟 。」保險軟體公司蓋德懷爾（Guidewire）的董事長馬庫斯．柳說，「執行長的專屬超能力是告訴團隊：『我要花半小時討論這個主題，我要找這些人一同參與，我希望我們最後能決定未來的方向，而且在做出決定之前，我們不會結束討論。』」

明確地討論規則

團隊領導人必須明訂討論與決策的規則。「我們該做的其中一件事，是針對決策訂立非常明確的規則，因為在『傾聽他人的意見』與『每件事都要民主決定』之間，本來就有一股張力。」軟體公司歐特克（Autodesk）的前執行長卡爾．巴斯（Carl Bass）說，「我們在每一場會議的一開始就會說清楚，這次的決策最終是要由一個人定奪，或是要透過討論以達到集體共識。

這是非常重要的一件事，如果沒有事先說清楚，與會者可能會因為不理解最終的決定方式，而在給出意見後感到相當挫折。領導人的主要角色之一，是在會議過程中盡可能聽取多方意見。另一方面，你必須清楚理解，當你向其他人徵詢資訊時，並不是要把決策權交給他們。」

兼容並蓄的對話

團隊領導人必須把所有人都帶進對話之中，並且在談到至關重要的事時，確保每個人都有發言的機會。「在進行重要會議時，我會做的其中一件事是繞著會議桌來回走動，」安進藥品（Amgen）前總裁與執行長，也是本書的共同作者凱文說，「我會逐一詢問：『你認為呢？你怎麼看？那你呢？』我不會以相同的動線繞著會議桌走，也不會總是從同一個人開始依序提問。這麼做能讓他們理解，我是真的想要知道他們的想法。假如我們顯然無法對某個重要議題達成共識，就會花更多時間討論。」

指導

團隊領導人必須負責指導團隊中的每位成員。每年十二月，凱文都會在假期期間寫一封長達兩頁的信給每位直屬下屬，內容包括三大重點──該名主管過去一年哪些事做得很好，凱文有多感謝他們的付出以及感謝的原因；他希望明年能仰賴他們完成哪些項目；為了成為更好的領導者，該主管應該要專注在哪三件事情上。

等到員工放完假，在一月回到工作崗位後，他會親自和他們會面討論這封信，並在年中再次討論他們的進度。「在四十五分鐘的會議之後，我希望他們能充滿信心，並清楚理解我對他們的績效有何看法，以及我對他們抱持著何種期望。」他補充道，「後來，我的直屬下屬都認為在討論個人的未來發展時，那些信件是最重要的一種溝通方式。」

人才偵察

團隊領導人必須擔任團隊中的人才偵察員。團隊不會是靜態的，也不該是靜態的。團隊成員總是來來去去，有時，你找來的繼任者，必須是能夠幫助公司成功通過下一個成長階段的人。這意味著你必須到組織之外尋找人才；領導人不能只依賴其他人（例如獵人頭公司）來找到最佳候選人。凱文經常會詢問安進藥品之外的業界熟人，是否認識某些特定職位、才華洋溢的主管人選。

那些主管在當下或許沒有離職的打算，但如果他們被排除在重要晉升之外，或是他們的公司被併購了，他們可能會突然願意考慮其他公司的邀約。凱文在組建領導團隊時，就是趁著這兩個時機點，招募到現在的研發部主管和業務行銷部主管。「你不能在需要時才告訴自己，我現在要開始尋找人才了。」凱文說， 「你必須時時刻刻都在尋找人才。」

培養繼任者

團隊領導人必須培植繼任者。對許多領導人來說，這並非一種自然而然就能做到的事，出於各種理由，他們寧願不去思考誰會在他們離開後接任職位。但人才偵察與教練是領導人的職責之一，領導人必須找出與培養繼任者。舉例來說，凱文很早就開始尋找有朝一日能接替他的人選。

在他擔任執行長的十二年裡，他在第五年遇見了鮑伯．布萊德威（Bob Bradway），當時布萊德威在摩根士丹利（Morgan Stanley）負責歐洲的投資銀行業務。他擁有適任領導人所需的一切條件，也樂於接受新挑戰，於是，凱文說服了布萊德威接受比現職低的薪資，將他延攬進安進藥品，成為副總裁級別的一百多位高階主管中的一員。布萊德威在成功完成了每一份新工作後，被拔擢為總裁，凱文花了兩年的時間指導他，並於 2012 年將執行長的棒子交接給他。

布萊德威接任後，安進藥品的股價從每股約七十美金，上漲到超過兩百美金；2020 年，安進藥品的股票被納入道瓊工業指數，這是對該公司的長期成功表現與成長的認可。「你在離開公司後留下的影響，最終會由兩個簡單的試驗來決定。」凱文說，「在你離開後，公司是否比你接任時更好？你的繼任者表現如何？」

光是建立、管理與發展團隊所需要的精力，就已經像是一份全職工作了，但只要領導人能藉由下列幾個基本問題，來確保團隊正以最佳狀態執行工作，他們為此投資的時間，就會帶來豐碩的回報： 我們的目標是什麼？團隊成員是不是最優秀的人才？我們全都清楚了解要如何協作嗎？我有沒有以領導人的身分負起責任，好好管理團隊，並一對一指導每個人，讓他們變得更優秀？

許多領導人都無法跨過這道門檻，這類領導人無法組建出強大的團隊來執行策略，導致他們往往無法在職位上久留。雖然許多領導人在理智上很清楚團隊的重要性，但卻沒辦法每分每秒都依照這樣的認知來行動，因為他們放任團隊成員各行其是；因為他們在招募人才上遇到問題；因為他們無法領導成員順利合作；因為他們沒有勇氣指導成員、促使成員進步；因為他們在應該做出艱難決定，並開除某些表現不佳的成員時退縮了。

如果你的團隊成員並非優秀人才，你很可能根本沒時間做自己的工作，反而全把時間花在替他們工作。在訪談數百位領導人的過程中，我們一而再、再而三地注意到這件事有多重要：沒有任何事物能替代優秀的團隊。

「成功的三大關鍵要素是你打造的團隊、你打造的團隊和你打造的團隊。」 雪莉．阿尚布（Shellye Archambeau）如是說。她是麥契史奇姆（MetricStream）公司的前執行長，該公司專營企業治理、風險管理及合規審查軟體。「而且我所謂的打造，是主動打造。因為在公司不斷成長、發展與演化的過程中，團隊也同樣需要成長、發展與演化。由於你一直和團隊成員緊密合作，所以這可能不容易，但你必須帶領團隊前進。請想一想三年後，你會需要什麼樣的團隊。」

（本文出自《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》，時報出版）