樂高（LEGO）是孩子心中最具代表性的玩具之一，取自丹麥語的縮寫「leg godt」，意思是「好好玩」。1930 年代，第一次世界大戰後，兒童遊戲的概念興起。原為木匠的奧爾．克里斯提安森（Ole Khristiansen），在生產木製家具之餘，製作木製玩具，是樂高公司的前身。

二代負責人戈德弗雷德（Godtfred Khristiansen）則開發樂高第一個塑膠玩具、建立標準化的生產流程，將樂高賣進英美。1979 年，戈德弗雷德因喪女大受打擊，年僅 32 歲的克伊爾德．克里斯提安森（Kjeld Kristiansen），接替鬱鬱寡歡的父親，成為樂高集團第三代掌門人。克伊爾德臨危受命，在 1980～1990 年代間，帶領樂高擴張到全世界，也被過度自信吞噬，最後交棒給專業經理人。

在《玩得好！樂高商業冒險之旅》中，作者延斯．安德森（Jens Andersen）採訪克伊爾德，分享這家百年家族企業的起伏。

三代掌門人動盪中上台，5 年營業額增 3 倍

在 1970 年代，全球經濟受石油危機影響，樂高銷售動能趨緩，但克伊爾德坐上總經理的頭 5 年，樂高的營業額增為 3 倍，這可歸功於新成立的產品線「德寶」，高度、長度和寬度是一般樂高的 2 倍，適合幼兒操作，並與麥當勞聯合促銷，孩子可以一邊吃兒童餐，一邊玩德寶積木，助樂高站穩北美市場。

過去女孩對樂高積木興趣缺缺，但在 1970 年代，社會風氣改變，年輕人反抗權威、婦女爭取權力，他們意識到不該以男孩為中心思考產品，首次推出人型玩具 ，添加更多生活感，人型樂高可以與環境互動，與傳統樂高只重視搭建的概念不同。

這些小人偶風靡世界，各式角色很快問世。1983 年，樂高每年產品數量從 145 款，激增至 246 款，營業額達 20 億克朗（約新台幣 86 億元）。1989 年，柏林圍牆倒塌，樂高版圖擴張到全歐洲。單單在 1989 年，樂高銷量就增加了 38%。

自認「世界上最成功的公司」，高峰過了就是下坡

1990 年初，全球 130 多個國家有 6 萬家商店銷售樂高產品，員工人數從 6000 人增至 8000 人，公司營收將近 90 億克朗（約新台幣 391 億元），即使當時世嘉（SEGA）與任天堂等新型遊戲機，開始取代傳統遊戲，克伊爾德仍認為，「我們是世界上最成功的玩具公司之一，不會被這些電子遊戲嚇到。」

直到 1993 年，克伊爾德被診斷患有潰瘍性結腸炎，需要長期休養。在遠離公事與壓力的一年，讓他意識到，樂高的成長早就出現疲態，只是被新市場掩蓋警訊，更重要的是，公司受流程、細節與控制而僵化，早就失去過往的活力。克伊爾德回憶當時情景，當同事在我（指克伊爾德）面前談論事情的進展狀況時，我常常想，「不要講太多細節！不能只說重點嗎？」

克伊爾德回到公司後，大力鼓吹，同仁要保有童心，要不斷創新、有實驗精神，「就像孩子玩樂高的時候一樣！」然而當時公司業績承受巨大壓力，這些理想化的口號，員工只覺得不切實際。克伊爾德強調，他那時只是告訴同仁，你要跟著內心的指南針，但顯然「有時候，其他人很難理解我的想法。」

樂高利潤 10 年來的低點在 1995 年，同年，樂高二代負責人戈德弗雷過世，樂高也彷彿失去方向，肆意擴張產品線。樂園、電腦遊戲、童裝、童鞋，專案多到數不清，克伊爾德亂槍打鳥，坦承「難以想像哪裡才是盡頭。」

交棒專業經理人扭轉局勢，以家族控股方式參與經營

直到 2004 年，克伊爾德辭去執行長，交棒給約翰．維格．克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp），情況才好轉。在此前，他們曾延攬有「企業醫生」之稱的波爾．普勞曼（Poul Plougmann）擔任財務長，這位財務長曾大刀闊斧刪減支出、裁員，進行電影聯名。但新產品使得積木拼玩變得困難，存貨也更難管理。最後樂高發現，管理層級應該要根本改變。

2004 年，年僅 36 歲的克努斯托普從麥肯錫空降樂高執行長，當時樂高集團虧損達約新台幣 75 億元。克努斯托普裁撤不賺錢的事業、員工、賣掉樂園，取消許多積木零件，降低產品複雜度，並且集中發展核心產品。策略奏效，2006 年，樂高年度淨利超過 13 億克朗（約新台幣 56 億元）。

過了 3 年，克伊爾德才再次接受媒體採訪，坦承應該早點發現管理階層需要引進新人，「顯然，我們不到走投無路的地步，就不會竭盡所能扭轉劣勢。」這是帶領樂高走過最輝煌、也最慘淡的經理人的心聲。

現在，克伊爾德是樂高基金會和樂高品牌暨創新委員會的一員，以家族控股的方法，持有樂高過半股權，也擔任克努斯托普與後繼執行長的職場導師，並成立家族學校與基金會，希望傳承樂高與家族的歷史，為後代參與經營做好準備。

（本文整理自《玩得好！樂高商業冒險之旅》，商業周刊出版。）