MUJI、樂高、海爾都知道的祕密:這種產品,顧客一定會掏錢!


企業想要留住顧客,通常有兩個目的。一是為了從顧客那裡獲得「直接價值」,也就是顧客購買商品或服務所產生的經濟價值;二是為了獲取「間接價值」,指的是顧客的推薦、口碑和知識等,亦即顧客參與為企業帶來的價值。

在傳統的產品主導邏輯(goods-dominant logic)下,強調以產品為中心,由企業負責生產,以換取顧客支付的價錢。價值是由企業單方創造,顧客則是被動接受。然而,隨著網路科技的發達,提高了資訊的易取得性、網絡的連結性,再加上消費意識的抬頭,顧客的角色也不斷演化:從被動接受產品,轉而主動參與價值的創造。

如今,從產品發想、設計、內測、生產、組裝、配送、溝通、銷售、消費到售後服務等價值創造的環節,都有顧客參與的足跡。

早在20幾年前,就有學者鼓吹企業應採取更開放的態度,將顧客的知識視為企業的有效資源(operant resources),主動邀請顧客一同創造價值。

顧客角色的演變:從購物者變成價值創造者

2005年,面臨生死存亡之際的樂高(Lego)毅然打破企業疆界,破天荒地以群眾外包(crowd sourcing)的方式完成新玩具系列,接續推出「大使計畫」、成立「童心園」等,引用更多來自顧客的創新構想。

幾乎在同一時期,日本無印良品(MUJI)也因業績衰落進行改革,其中一項重大創新便是成立「商品製造社群」(manufacturing community)顧客互動平台,擬定以顧客構想為依歸的商品開發流程。

曾幾何時,「顧客參與」這個在20世紀被視為挑戰NIH(Not Invented Here,直譯是「不在本地發明」,意指企業排拒非由企業內部產生的創意)的激進思維,到了21世紀竟成為一門顯學,被許多企業發揮得淋漓盡致。

樂高的顧客現在可以下載軟體來設計產品,還可以指定專屬零件、設計特殊收納盒,並且享受宅配服務。

海爾成立的「眾創匯客製平台」,集結了用戶、設計師、網友和供應商,當用戶提出的創意獲得一定數量的支持,平台會先行計算成本和產能,並交由設計師認領。設計師在和用戶、網民交互討論之後,會票選出最終方案,並進行電腦模擬。最後進入生產、內測、修改階段,再提供用戶早鳥價預購,同時蒐集顧客的使用回饋。

有一些企業(如微軟、日本聖路加醫院)甚至將「激勵員工」的任務也外包給顧客,透過讓員工直接和顧客互動,讓員工更真實地了解自身工作的意義和影響力,由此提升工作士氣。

顧客參與的風險:企業不確定性升高

顧客參與雖然可以提升服務品質,進而加強滿意度和顧客忠誠度,但也不是沒有風險。研究發現,顧客參與可能會讓員工覺得主控力降低以及不確定性增加。

例如,當顧客的能力太強,員工可能會心生被取代的威脅感;或是當顧客能力有限,無法確實傳遞產品或服務的品質,該由誰來承擔風險和損失?因此,如何設計顧客和員工之間的協作機制、評斷協作任務的績效,將是C2B公司(Consumer to Business;消費者對企業)的另一項挑戰。

另一方面,消費者是合作夥伴或潛在的競爭者往往只是一線之隔。

2017年初,拍攝《星際爭霸戰》(Star Trek》系列電影的派拉蒙影業(Paramount Pictures)與電視影集製作方哥倫比亞廣播公司(CBS)主張,影迷根據劇情再創造、拍攝的影片,侵犯了他們的版權,因而針對每一部遭到侵權的作品索賠15萬美元。

派拉蒙和CBS下此重手,引起不少關注和討論。隨著拍攝設備愈來愈大宗商品化,加上社群媒體蓬勃發展,影迷只需很低的成本就能大展身手。同時,許多舉辦「同人作品」比賽的影視公司也是UGC(User Generated Content;用戶原創內容)的推手。難道他們不怕得罪地位有如衣食父母的粉絲嗎?難道他們沒有看到UGC的趨勢嗎?當影迷按照原作的背景翻拍作品(稱為「同人作品」),並在社群媒體散布,企業是該感謝影迷對宣傳活動加值,還是控告他們侵權?

當顧客在產品知識上可以與專業級供應商不相上下,籌資能力也不亞於一家新創企業時,面對是否要賦予顧客更大的能力、鼓勵顧客參與這樣的問題時,企業必須更為審慎。

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謝明慧

台灣大學EMBA執行長

英國華威大學行銷與策略管理博士,專長領域行銷、品牌策略與消費者行為。

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