企業想要留住顧客，通常有兩個目的。一是為了從顧客那裡獲得「直接價值」，也就是顧客購買商品或服務所產生的經濟價值；二是為了獲取「間接價值」，指的是顧客的推薦、口碑和知識等，亦即顧客參與為企業帶來的價值。
在傳統的產品主導邏輯（goods-dominant logic）下，強調以產品為中心，由企業負責生產，以換取顧客支付的價錢。價值是由企業單方創造，顧客則是被動接受。然而，隨著網路科技的發達，提高了資訊的易取得性、網絡的連結性，再加上消費意識的抬頭，顧客的角色也不斷演化：從被動接受產品，轉而主動參與價值的創造。
如今，從產品發想、設計、內測、生產、組裝、配送、溝通、銷售、消費到售後服務等價值創造的環節，都有顧客參與的足跡。
早在20幾年前，就有學者鼓吹企業應採取更開放的態度，將顧客的知識視為企業的有效資源（operant resources），主動邀請顧客一同創造價值。
顧客角色的演變：從購物者變成價值創造者
2005年，面臨生死存亡之際的樂高（Lego）毅然打破企業疆界，破天荒地以群眾外包（crowd sourcing）的方式完成新玩具系列，接續推出「大使計畫」、成立「童心園」等，引用更多來自顧客的創新構想。
幾乎在同一時期，日本無印良品（MUJI）也因業績衰落進行改革，其中一項重大創新便是成立「商品製造社群」（manufacturing community）顧客互動平台，擬定以顧客構想為依歸的商品開發流程。
曾幾何時，「顧客參與」這個在20世紀被視為挑戰NIH（Not Invented Here，直譯是「不在本地發明」，意指企業排拒非由企業內部產生的創意）的激進思維，到了21世紀竟成為一門顯學，被許多企業發揮得淋漓盡致。
樂高的顧客現在可以下載軟體來設計產品，還可以指定專屬零件、設計特殊收納盒，並且享受宅配服務。
海爾成立的「眾創匯客製平台」，集結了用戶、設計師、網友和供應商，當用戶提出的創意獲得一定數量的支持，平台會先行計算成本和產能，並交由設計師認領。設計師在和用戶、網民交互討論之後，會票選出最終方案，並進行電腦模擬。最後進入生產、內測、修改階段，再提供用戶早鳥價預購，同時蒐集顧客的使用回饋。
有一些企業（如微軟、日本聖路加醫院）甚至將「激勵員工」的任務也外包給顧客，透過讓員工直接和顧客互動，讓員工更真實地了解自身工作的意義和影響力，由此提升工作士氣。
顧客參與的風險：企業不確定性升高
顧客參與雖然可以提升服務品質，進而加強滿意度和顧客忠誠度，但也不是沒有風險。研究發現，顧客參與可能會讓員工覺得主控力降低以及不確定性增加。
例如，當顧客的能力太強，員工可能會心生被取代的威脅感；或是當顧客能力有限，無法確實傳遞產品或服務的品質，該由誰來承擔風險和損失？因此，如何設計顧客和員工之間的協作機制、評斷協作任務的績效，將是C2B公司（Consumer to Business；消費者對企業）的另一項挑戰。
另一方面，消費者是合作夥伴或潛在的競爭者往往只是一線之隔。
2017年初，拍攝《星際爭霸戰》（Star Trek》系列電影的派拉蒙影業（Paramount Pictures）與電視影集製作方哥倫比亞廣播公司（CBS）主張，影迷根據劇情再創造、拍攝的影片，侵犯了他們的版權，因而針對每一部遭到侵權的作品索賠15萬美元。
派拉蒙和CBS下此重手，引起不少關注和討論。隨著拍攝設備愈來愈大宗商品化，加上社群媒體蓬勃發展，影迷只需很低的成本就能大展身手。同時，許多舉辦「同人作品」比賽的影視公司也是UGC（User Generated Content；用戶原創內容）的推手。難道他們不怕得罪地位有如衣食父母的粉絲嗎？難道他們沒有看到UGC的趨勢嗎？當影迷按照原作的背景翻拍作品（稱為「同人作品」），並在社群媒體散布，企業是該感謝影迷對宣傳活動加值，還是控告他們侵權？
當顧客在產品知識上可以與專業級供應商不相上下，籌資能力也不亞於一家新創企業時，面對是否要賦予顧客更大的能力、鼓勵顧客參與這樣的問題時，企業必須更為審慎。
