科技巨擘 Apple 創辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）在 2011 年因健康惡化辭去執行長，營運長提姆．庫克（Tim Cook）接任後，成功將公司發展為市值突破 2 兆美元的公司。大立光創辦人林耀英 2010 年退休，長子林恩舟及次子林恩平，分別接下董事長及執行長職位，帶領大立光成為台股史上蟬聯股王最久的公司。 企業領導人對公司的經營發展有決定性的影響，領導者需做好領導傳承的規畫，確保能即時培養合適的接班人選，才能使公司永續發展。
近年來台灣許多知名企業陸續進行領導傳承，例如台積電、台達電、寶成、大立光、上銀、研華、長榮、華碩等。這些企業採用不同的領導傳承方式，有的順利交接，有的則掀起波瀾。鑒於領導傳承的重要性，企業在規畫時，需先了解不同傳承方式的優缺點。我根據傳承對象與接班過程兩個面向，將領導傳承分為四種類型：家族傳承（Family）、隔代接班（Transition）、專業傳承（Profession）與共治接班（Co-governance），稱為 FTPC 企業傳承模式。
下一代還沒準備好接棒，可先由老臣代操、給予緩衝
家族傳承是指將經營權轉移給家族成員。例如全球最大的製鞋代工廠寶成集團，創辦人蔡其瑞 2012 年將經營權交棒給長女蔡佩君。蔡佩君接班後，除固守代工事業外，也積極發展通路與品牌事業。經過多年努力，2019 年公司營收突破新台幣 3000 億元，創下歷史新高。家族傳承的優點是所有權與經營權皆被家族掌控，接班者會以永續發展的心態來經營。但是，家族傳承的缺點在於家族內是否真的有適當人選可接班，也容易發生經營權爭奪，對企業產生負面影響。
相較於家族傳承方式，隔代接班則是先傳承給專業經理人，經過一段過渡期後，再將經營權傳回給家族成員的間接傳承方式。以台達電為例，2012 年創辦人鄭崇華交棒給新任董事長海英俊與執行長鄭平，啟動老臣搭配少主的接班模式，寫下既傳賢又傳子的接班典範。隔代接班的優點是可使交接過程較平順，且最終經營權仍回歸家族掌握。相對地，其缺點則是過渡期的接班人可能較無作為，或是會從事對自己有利的經營操作，損害公司權益。
交接給專業經理人，需考量個人利益與權力分配
專業傳承是指將經營權交由專業經理人，憑藉其專業與領導能力帶領公司持續發展。例如美國奇異公司（General Electric），歷任 11 屆執行長皆是由專業經理人擔任。奇異有套系統性的傳承制度，從執行長剛上任時，就開始尋找及培養下一任接班人，一切以專業能力和績效作為選拔重點。專業傳承的優點是能把領導及專業能力放在家族血統之前，但缺點則是因任期有限，可能出現代理問題及短視近利，忽視公司長期發展的利益與機會。
不同於專業傳承直接將經營權轉移給單一接班人選，共治接班是將經營權同時移轉給多位人選，由他們共同治理。例如台積電在張忠謀董事長 2018 年退休時，由共同執行長劉德音與魏哲家分別接任董事長與總裁，兩人帶領台積電在 2019 年全球半導體產業衰退的情況下仍逆勢成長，股價與市值皆創新高。共治傳承的優點是能結合多位經理人的專業能力與經驗，為公司帶來更大效益。相對地，共治傳承的缺點是容易造成共治者間的權力競爭，產生領導統御上的衝突，影響公司營運發展。
企業規畫領導傳承時，可就以上 4 種模式，考量內外部因素，選擇適合自身的傳承方式。近年常出現的共同治理與隔代接班案例，也可作為企業在接班人選尚不成熟或未確定時，可參考的間接緩衝方式。
以FTPC企業傳承模式，解析企業接班的4種型態
企業傳承可根據對象、接班過程兩個面向分為：家族傳承(Family)、隔代接班(Transition)、專業傳承(Profession)與共治接班(Co-governance)等四種類型。
- 家族傳承：雖能以永續心態經營；但家族若無適合接班人選，則容易引發經營權爭奪。
- 隔代接班：過渡時期，先將營運交給專業經理人緩衝；但過渡接班人可能較無所作為或短視自利。
- 專業傳承：以專業能力標準，能符合公司需求；但任期有限，可能出現短視近利的操作。
- 共治接班：結合共治者的專業能力，能避免單一治理的盲點，但容易造成彼此權力競爭。
