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向台積電、大立光學接班!該交棒給家族還是經理人, 才能兼顧永續與專業?

台灣大學商學研究所特聘教授及科技政策與產業發展研究中心主任

台灣大學商學研究所特聘教授及科技政策與產業發展研究中心主任。美國壬色列理工學院管理博士,專長領域為策略與創新管理。

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科技巨擘 Apple 創辦人史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)在 2011 年因健康惡化辭去執行長,營運長提姆.庫克(Tim Cook)接任後,成功將公司發展為市值突破 2 兆美元的公司。大立光創辦人林耀英 2010 年退休,長子林恩舟及次子林恩平,分別接下董事長及執行長職位,帶領大立光成為台股史上蟬聯股王最久的公司。 企業領導人對公司的經營發展有決定性的影響,領導者需做好領導傳承的規畫,確保能即時培養合適的接班人選,才能使公司永續發展。

近年來台灣許多知名企業陸續進行領導傳承,例如台積電、台達電、寶成、大立光、上銀、研華、長榮、華碩等。這些企業採用不同的領導傳承方式,有的順利交接,有的則掀起波瀾。鑒於領導傳承的重要性,企業在規畫時,需先了解不同傳承方式的優缺點。我根據傳承對象與接班過程兩個面向,將領導傳承分為四種類型:家族傳承(Family)、隔代接班(Transition)、專業傳承(Profession)與共治接班(Co-governance),稱為 FTPC 企業傳承模式。

下一代還沒準備好接棒,可先由老臣代操、給予緩衝

家族傳承是指將經營權轉移給家族成員。例如全球最大的製鞋代工廠寶成集團,創辦人蔡其瑞 2012 年將經營權交棒給長女蔡佩君。蔡佩君接班後,除固守代工事業外,也積極發展通路與品牌事業。經過多年努力,2019 年公司營收突破新台幣 3000 億元,創下歷史新高。家族傳承的優點是所有權與經營權皆被家族掌控,接班者會以永續發展的心態來經營。但是,家族傳承的缺點在於家族內是否真的有適當人選可接班,也容易發生經營權爭奪,對企業產生負面影響。

相較於家族傳承方式,隔代接班則是先傳承給專業經理人,經過一段過渡期後,再將經營權傳回給家族成員的間接傳承方式。以台達電為例,2012 年創辦人鄭崇華交棒給新任董事長海英俊與執行長鄭平,啟動老臣搭配少主的接班模式,寫下既傳賢又傳子的接班典範。隔代接班的優點是可使交接過程較平順,且最終經營權仍回歸家族掌握。相對地,其缺點則是過渡期的接班人可能較無作為,或是會從事對自己有利的經營操作,損害公司權益。

交接給專業經理人,需考量個人利益與權力分配

專業傳承是指將經營權交由專業經理人,憑藉其專業與領導能力帶領公司持續發展。例如美國奇異公司(General Electric),歷任 11 屆執行長皆是由專業經理人擔任。奇異有套系統性的傳承制度,從執行長剛上任時,就開始尋找及培養下一任接班人,一切以專業能力和績效作為選拔重點。專業傳承的優點是能把領導及專業能力放在家族血統之前,但缺點則是因任期有限,可能出現代理問題及短視近利,忽視公司長期發展的利益與機會。

不同於專業傳承直接將經營權轉移給單一接班人選,共治接班是將經營權同時移轉給多位人選,由他們共同治理。例如台積電在張忠謀董事長 2018 年退休時,由共同執行長劉德音與魏哲家分別接任董事長與總裁,兩人帶領台積電在 2019 年全球半導體產業衰退的情況下仍逆勢成長,股價與市值皆創新高。共治傳承的優點是能結合多位經理人的專業能力與經驗,為公司帶來更大效益。相對地,共治傳承的缺點是容易造成共治者間的權力競爭,產生領導統御上的衝突,影響公司營運發展。

企業規畫領導傳承時,可就以上 4 種模式,考量內外部因素,選擇適合自身的傳承方式。近年常出現的共同治理與隔代接班案例,也可作為企業在接班人選尚不成熟或未確定時,可參考的間接緩衝方式。

以FTPC企業傳承模式,解析企業接班的4種型態

企業傳承可根據對象、接班過程兩個面向分為:家族傳承(Family)、隔代接班(Transition)、專業傳承(Profession)與共治接班(Co-governance)等四種類型。

  • 家族傳承:雖能以永續心態經營;但家族若無適合接班人選,則容易引發經營權爭奪。
  • 隔代接班:過渡時期,先將營運交給專業經理人緩衝;但過渡接班人可能較無所作為或短視自利。
  • 專業傳承:以專業能力標準,能符合公司需求;但任期有限,可能出現短視近利的操作。
  • 共治接班:結合共治者的專業能力,能避免單一治理的盲點,但容易造成彼此權力競爭。
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