長久以來，我一直支持經營者要格外積極經營公司文化，不要任其「有機生長」，否則結果會是「所有風格恣肆交雜在一起」。人們一拍腦袋就開始雞同鴨講，根本阻礙團隊工作和成果。

國際品牌的形象是由公司裡一小撮人推動的，對偉大的品牌而言，公眾見到的品牌形象鮮少會是「誰都可以」改動的。因此，一家公司很少會因為員工「奢侈程度不及我們的奢侈品牌」或「風趣程度不及我們的詼諧品牌」而聘僱、提拔和解僱他們。所以，尼采所謂「文化是……民族技藝風格的統一」，這觀念讓我震驚，也跟我的世界觀格格不入。

我跟著記起 Google 某男性員工寫的一份關於公司性別多樣化措施的備忘錄，引發公眾熱議，使公司陷於危機。 就算我們費盡苦心把品牌跟文化分開經營，公司的本色還是會多方透露出來，對內是文化、對外是品牌，這些底蘊還是藏不住的 。由此，我又回想起一段沉底的往事，躍上心頭的是 Nest（是Google LLC 的品牌之一，用於銷售智慧型家居產品）的「文化」。我曾協助建立一家叫 Revolv 的公司，後來就是 Nest 買走的。

Apple 前員工創辦的 Nest，被 Google 併購的適應不良

東尼．法戴爾（Tony Fadell）和馬特．羅傑斯（MattRogers），兩人都是 Apple 原 iPhone 團隊的要角，他們帶了一大群前 Apple 的同期員工創辦了 Nest。我曾在 Apple 工作，記憶中， Apple 的文化爭強好勝，最聰明、說話最大聲、行事最唯我獨尊的人會得到提拔 ，是一家自以為是到極點的公司，不過這家公司設計倫理的文化優秀，以顧客為本，也為工程巧思與盡善盡美而自豪。

Apple 做的是硬體，這項事實主導著公司的風氣，因為做硬體必須分毫不差，通常還要在產品送到顧客手上前幾年就規劃妥當。一位曾任職於 Apple 的 Nest員工所見略同：「我們在 Apple 常把一句話掛嘴上：『我們負責把欄杆底下擦亮。』什麼意思？有人可能會看那裡，而高品質的完成度，就要做到這個程度。」

這時 Google 出場了， 嘩啦嘩啦撒了 32 億美元買下 Nest。為了讓新併購的這家公司更上層樓，Google 不只花錢，更挹注了人才，老中青都有，而他們現在都是「前」Google 人了。Google 圍繞著網際網路所連接的軟體打造其文化，包括彈指 10 億使用者的市集、迅速的產品迭代、產品為「永久測試版」「20% 的工作時間」。所謂「20% 的工作時間」是指工程師每周可以花一天做他們認為有望導向 Google 未來成功的軟體專案。

提前 18 個月鎖死產品的某個面向，這種想法大多數 Google 人聽都沒聽過。同樣，產品發布 3 周前發明新功能，這種念頭 Nest 人也大部分沒見識過 。歸根究底，正是「追求完善」跟「越改越好」的二元對立造成沒有說出口的隱恨。大多數人根本抓不到癥結，只知道（Nest 那批）「肛門期未滿的瘋子」花了漫長的時間，開了數十次會，只為了討論連接線到底要用哪種塑膠，而（Google 來的）「那些言而無信的傢伙把老舊的東西，挑都不挑就往市場扔」，害他們的心血付諸流水。

許多 Google 人以為他們只是轉調到另一個 Google 的單位，畢竟是 Google 買下 Nest，然而 Nest 從第一天起就表明該公司將「獨立管理和營運」。這也造成沒說出口的嫌隙。Google 人把習以為常的聘僱作風帶進 Nest，根據他們對企業網絡的假定選擇供應商，連制定預算都沿襲舊慣。他們認為這些做法「理所當然」會被採行，就是這種自以為是讓 Nest 團隊惱火。說好的「把獨立創意給我們 Nest 自己領航」呢？

這把我們帶回到尼采的話。從 Google 和Nest 的併購，我近距離親身見識到「所有風格恣肆交雜在一起」。Nest「精心打磨」，Google「隨機應變」；Nest「循規蹈矩」；Google「凡事實驗」；Nest「品質頂尖」；Google「市占優先」。如此等等。Nest 被併購後的煎熬，有詳盡的公開報導，在我看來，其中許多難題都能回溯到前述技藝風格的大相逕庭，兩者差距連外行人都看得出來，導致文化和品牌的界線再也無從維繫。

公司的文化，說到底就是這些技藝風格的總和─品牌行銷和人力績效專家，你們聽不進去我也沒辦法！一種風格沒辦法藏在另一種底下，風格就是會從事業體上上下下的孔隙滲出來。不信的話，只要回顧公眾眼皮底下的 Google「內部文化」如何影響其「品牌認知」，就能明白了。

（本文出自《尼采商學院》，今周刊出版。）