在 2009 年到 2016 年之間，富國銀行在客戶並未授權之下，造假開了 350 萬個帳戶。不只如此，銀行也替 52 萬 8 千名客戶註冊線上繳費服務，卻沒有取得他們的授權。近期的評估表示，這些造假做法已經實施了 15 年。

然而，長久以來，這些犯行都被視為是各地銀行行員的個人犯罪行為。假如被發現他們開辦未經授權或假帳戶，他們就會丟了飯碗。不過這些銷售做法已經成為銀行的常態，在各地區分行，甚至是舊金山總部都屢見不鮮。早在 2002 年，該銀行就被發現，整個科羅拉多分行都在開辦未經授權及假帳戶，以便達到銷售目標。這一切在銀行內部都廣為人知。

2016 年，當媒體揭露這件醜聞時，富國銀行怪罪並解雇 5 千 3 百名員工，因為他們參與了這些作業。然而，不久後便真相大白，這些不只是某個特定地區的個人不當行為，而是公司內的企業誘因結果，敦促員工繼續增加他們的銷售業績，盡可能多賣產品給客戶。在一份 2017 年富國銀行董事會獨立董事的報告中顯示，銀行本身承認發生的事不只是個人的關係，而是組織的問題。

要了解他們企業文化的問題，我們可以閱讀研究委員會報告，聆聽在國會的公開聽證會並取得法院紀錄，並且深入了解調查記者的長篇陳述，以及來自內部人士第一手說明的報紙文章。我們使用這些紀錄，發現有 7 種元素構成了多年來支持破壞性及非法行為的有毒混合物。

1. 達成目的就對了。

公司採取的核心價值是，無論代價是什麼，達成目的就對了。

富國銀行設定了一個前所未見的銷售目標，每位客戶要接受 8 項產品（像是銀行帳戶、儲蓄帳戶、信用卡或保險），這是其他銀行的 4 倍之多。業績落後的富國銀行員工會有降職或解雇的風險，正如某位員工回想道：「他們不斷告訴我們，假如沒有達到銷售額，我們最後會去麥當勞工作。」公司對員工施加莫大的壓力，要他們達成不切實際，或者根本不可能的目標。

2. 別說出來⋯⋯否則呢，哼。

員工得知他們不應該對於不切實際的策略、目標及壓力所造成的問題，提出批評的意見回饋。富國銀行的員工在提出批評後被迫離職，後來發現他們在別的地方都找不到工作，因為富國銀行在他們的 U5 文件，也就是銀行業界的成績單上註記警告。

這會進一步建立起一種企業文化，也就是公開討論是不可能的事。在這種組織守口如瓶的情況下，保持沉默變成了核心價值及實踐，而批評是困難又無用，甚至是危險的。

3. 違反規定沒關係。

在這家公司，員工後來明白了違反規定沒關係。一名富國銀行的前員工說明：「這都是操控，我們被教導要如何銷售多重帳戶。」或者如同另一名前員工解釋：「你必須接受可疑的銷售實務訓練，否則你會被炒魷魚。」富國銀行不只讓犯罪正常化，更將它成為強制的指令。

4. 隱瞞違規沒關係。

公司對於他們的違規並未透明化，有時候會採取行動來隱瞞這種行徑。當富國銀行執行長約翰．史坦福（John Stumpf）在造假及未經授權的帳戶醜聞之後，遭到國會質詢時，他暗指這些實務只發生在社區銀行部門，而《紐約時報》報導，當時銀行已經知道類似的實務也發生在它的汽車保險部門。

5. 是你，不是我們。

醜聞一旦廣為人知，公司試圖把罪名套在較低階員工的頭上。對富國銀行來說，它是在分行辦公室的一群銀行職員騙子。這種責任推卸顯示出，公司本身不想負責，也不會保護自己人。最重要的是，公司表現得很明白，它在乎的是保護自己和自己的利益，不是確保這種意外不會再發生。

6. 沒有造成傷害。

即便在被逮之後，公司試圖否認有造成損失或傷害，一種典型的中和作用。

7. 別相信我們說的話。

公司沒有正式表示，走捷徑沒關係，大家不該發言，違反規定是可以被容忍，或者甚至是受到支持的，或是公司永遠不會負起責任。然而，員工看見一個重大的斷層，在一端是公司的官方政策和關於法令遵從及道德的訊息，另一端是他們實際操作的日常實踐、價值及誘因。員工得知無論官方說法是什麼，對他們的真正期待是不一樣的。

當官方及實際價值之間出現斷層，員工失去對領導階級的信任。當新領導人告訴他們，這是會不一樣，改變會來到，員工經常已經太厭倦去改變深植的價值及實踐。就這種意義來說，這第 7 項有毒元素或許是最具破壞性的，因為它直接反對改變。

（本文出自《行為失控》，平安文化）