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面試時,如何套出應徵者的真心話?前公安搜查官:主動揭露這項「情報」最有用

2023-06-27 稻村悠
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說到商務場合,無論如何想套出對方真心話的情況,徵才面試當屬其一。這裡所使用的,還是「率先出示本身情報」的技巧。這個情況中的「情報」,是公司的弱點。

我想徵才面試時,比較常說的都是自家公司在特定領域有多優秀,或者與同業其他公司相比哪裡比較優秀之類的「強項」。這是當然的。去參加聯誼時,沒有人會拚命宣傳自己性格有多糟或多懶散。同樣的,我明白想對應徵者強調自家公司是一間多有魅力的公司的心情。

然而,為了補強公司弱點的中途採用(譯注:日本公司招募人才的模式之一。有別於專門招募應屆畢業生的「新卒採用」,這種模式主要招募有工作經驗的轉職者),挖角對方時與其提出自家公司的強項,明確公開弱點反而比較有效。

讓人意外的是,有很多企業在舉辦徵才面試時會輕忽這一點。我在民間工作時,對此留下強烈印象。例如,之後想對行銷方面傾注心力的企業,除了要明確傳達出「缺乏有能力進行數據分析的人才」「公司內部的顧客情報並沒有被靈活運用」等事實,還要具體傳達感到困擾的情境。

你如果是面試官,或許可以嘗試這麼說:

「其實上個月也是.......這樣的狀況。我們無法好好因應。」

然後,對方會有什麼反應呢?

聽了你的話,說出像是「是喔」「那很辛苦吧」等,好像事不關己的感想的人,應該可以視為缺乏能力的人不會錯的。 這樣的人似乎擁有同理心,但是很遺憾的,並不是對你們公司的問題有所貢獻的人才。

「我對於數據科學的相關知識很有自信。上一份工作,也長時間在磨練分析數據的能力,像這種情況是可以派上用場的。」如果是像這樣反應積極的人,或許還有些可能性。

大學剛畢業的新鮮人倒還情有可原,但如果一個人光靠滿腔熱血去處理工作, 是很難長久持續下去的。這個時候,如果能說出具體解決對策、提案,還有過去處理過同類工作的事跡,姑且算是合格了。 針對應徵者主張「能做到的」,要更深入、有憑有據的追問下去。這才是了解對方真正實力的訣竅。

CIA 用一個提問看出面試者有多誠實

「可以請您談談最後一次使用違禁藥品的經驗嗎?」

這是 CIA 面試新人時的著名提問。一般會覺得真不愧是 CIA,不過這個問題的真意是什麼呢?

這個問題將「用過違禁藥品」設定為前提,應徵者很難撒謊或對事實含混其詞,結果就會全盤道出實情。只是,面試官並不是要將違禁藥品的使用經歷視為問題,也不是只想錄用完全不碰違禁藥品的清廉潔白之人。

一般美國人,年少氣盛時多半碰過一兩次違禁藥品吧.......CIA 那邊是這麼認為的。他們想透過這個問題看出什麼呢?

那就是受試者有多誠實。

「其實我還是學生的時候,在偶然參加的派對上就用過那麼一次。」

像這樣,老實回答問題的人,會被評定為「大致誠實」。然而,「支吾其詞」「沉默了一會兒」等反應,就是對方企圖逃避質問的證據。這樣的人,就會被他們評定為「不誠實」。

由於對違禁藥品的價值觀或文化不同,這個問題大概不適合日本人。但是,同樣也可能利用其他提問,測試出誠實程度。例如,這樣提問如何?

「請說出你最近一次撒的謊。」

這個提問,同樣也是以「對方撒過謊」為前提,被問到的人可能會不知所措。但是,去否定這件事其實需要花很大的力氣。可能有人寧願耗費那樣的力氣,回答「我從來沒有撒過謊」。如果有這種人,可以說是很不得了的「騙子」。因為,一個人是不可能一生中都沒撒過謊的。

(本文出自《前公安搜查官首度現身教你識人術》,樂金文化)

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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