GAP 只是調整店員排班、代班，就提升了 9000 萬營業額！怎麼做到的？

在台灣買家電，會到燦坤、全國電子，在美國的首選就是「百思買」（Best Buy）。這家全美最大的消費型電子與家電產品零售商，曾在 2012 年遭遇營運危機，單季虧損超過 17 億美元（約新台幣 510 億元），資本報酬率（ROIC）下滑至 - 16.7%。

當時亞馬遜（Amazon）推出電子產品零售，用優惠價格，吸引顧客；沃爾瑪（Walmart）則引進熱門款家電產品，搶攻新生意。在電商與零售的雙夾擊之下，百思買的市占受到大幅衝擊。

2012 年百思買找了旅宿業卡爾森集團（Carlson）的執行長修伯．喬利（Hubert Joly）救火，推出「Renew Blue」計畫。該計畫的核心概念是「為顧客創造價值，提高產品價格」，同時「為供應商創造價值，降低商品的採購成本」，最後讓百思買以低成本進貨，用高價格賣出產品，改善他們的 ROIC 與獲利。「Renew Blue」的每項行動方案都遵循這個邏輯。

舉例來說，百思買設立了「店中店」，邀請索尼（Sony）、三星（Samsung）、微軟（Microsoft）等在賣場內設品牌店，從顧客角度，他能一次體驗各種廠牌商品，而且有專業的服務人員提供諮詢，提高顧客購買意願； 對供應商來說，在店內營運更省錢，因此他們願意補貼在百思買品牌店內工作的員工薪資，優化服務品質。

同時，百思買提升線上商品的出貨速度。種種的改善措施逐步奏效，2016 年喬利宣布計畫達標： 百思買的 ROIC 從負值爬升至 22.7%，稅前淨利繳出倍增的成績。

創造獲利的精髓：提高顧客的願付價格、降低供應商、員工的願售價格

哈佛商學院教授菲利克斯．奧伯霍澤－吉（Felix Oberholzer-Gee）在《哈佛最熱門的價值策略課》（Better, Simpler Strategy）一書中，以百思買的故事開場，他認為百思買業績能夠反轉，歸功於「價值導向」策略。

何謂「價值導向」策略？意即確認每項策略之下的行動方案都能創造價值。奧伯霍澤提出「價值桿」（value stick）工具，衡量促成價值的 2 個力量：顧客購買產品的願付價格（WTP，willingness to pay）；員工、供應商提供服務與產品的願售價格（WTS，willingness to sell），亦即工資或進貨成本。財務表現優異的公司，會藉由提高 WTP，降低 WTS，來創造最高獲利。

產品功能佳未必賣得好，消費者體驗才是關鍵

價值桿的概念聽起來容易，實踐上卻不簡單。以提升 WTP 來說，企業直覺是開發更好的產品，但「愉悅度」才是顧客掏錢的關鍵。

2012 年亞馬遜電子閱讀器 Kindle 搶下 62% 的市占率，將索尼 Librie 的 2% 拋諸在後，但其實索尼才是率業界之先推出閱讀器產品者，並在 2004 年制定電子墨水的規格，也投入競爭對手 2 倍的行銷費用推廣，比起 2007 年才推出的 Kindle 早了 3 年。

為什麼索尼會失敗？因為它只專注在提升產品規格，但產品力只是顧客購買的其一要素。反觀亞馬遜關注於「顧客體驗」（顧客從接觸產品、了解、購買到售後服務的歷程），像是推出網路存取技術，顧客在網路平台購買電子書後，能直接下載至 Kindle 上，而索尼的使用者必須將書籍下載至電腦，再轉傳至 Librie，再加上索尼電子書平台上的書籍未如亞馬遜的豐富。相較之下，Kindle 更便利，市場隨之導向亞馬遜。

解決員工工作痛點，留才不全然靠高薪

從消費歷程的每一步，尋找帶給顧客愉悅感的機會，會比聚焦於產品，更有機會提高顧客願付價格。同理也適用在人才招募上，與其調高薪資，不如讓工作變得更具吸引力。當企業能為員工帶來價值，不定要花重金留才，員工的願售價格（WTS）就會降低。

服飾業 GAP 在提高員工滿意度上，不是循著提高薪資、教育訓練等業界常見的模式，而是改善零售業兼職者的痛點：不可預測的工時。在零售業有 9 成兼職者表示，每周工時變化都會變化，這讓他們難以提前規畫行程。

對此， GAP 抽取部分店家試行「固定班表」的計畫，要求店經理為員工安排同樣的班，並導入「代班即時通」應用程式，讓店經理更容易找到代班者。 經過為期 10 個月的實驗，GAP 發現試行計畫的店家，員工生產力提高 6.8%，銷售額增加 300 萬美元（約新台幣 9000 萬元）。

薪資對員工來說很重要，但不是唯一，雇主透過全面了解員工的工作生活，就能找到許多提高員工滿意度的機會。 這套邏輯也適用於與供應商的合作方式，像是運動品牌 Nike 就輔導供應商精實管理，讓供應商省去學習成本，連帶 Nike 進貨成本降低，互相合作的結果，WTS 也降低了。

最後，奧伯霍澤提醒，好的策略應該著重投資「少數」能夠提高 WTP、降低 WTS 的要素，並確保這些投資能與競爭者的價值主張區隔。明智的選擇不做什麼，才能夠讓組織更聚焦於優勢。

從企業經營、顧客服務、員工體驗，檢視組織策略體質

《好策略的關鍵》

奧伯霍澤在書中提到，策略訂立目的在於「聚焦資源，投入在能夠創造價值的事情」，跟《好策略的關鍵》概念呼應。作者認為好的策略要幫助組織克服挑戰，而不是盲目喊口號，該書詳盡介紹訂立策略的方式，以及如何展開有效的行動。

出版社｜商業周刊
出版時間｜2022.09

《峰值體驗》

《哈佛最熱門的價值策略課》建議，從顧客體驗出發，思考哪些時刻能帶給消費者愉悅感，就能提高顧客的願付價格。《峰值體驗》建議在消費者進店、購買、重複購買、推薦他人購買的關鍵時刻，放大自己的優勢，創造更好的體驗。

出版社｜天下雜誌出版
出版時間｜2022.01

《讓人才自己來找你》

如果企業希望找出高薪留才之外的其他方法，降低員工的願售價格，就要為員工創造價值。
本書由104人力銀行編寫，介紹「雇主品牌」概念，幫助企業識別自己對人才有哪些吸引力，從中擬定有別於競業的招募策略、員工福利或管理制度。

出版社｜商周出版
出版時間｜2023.12