近年來，台灣不少中型企業為了追求組織敏捷，紛紛成立業務單位（BU，business unit）。可是，許多企業在成立 BU 時，並未為 BU 主管做好充分訓練，也沒有建立 BU 績效考核的機制，反而為企業帶來負面影響。

BU 概念源自於美國大型企業，目的是把企業規模切割成小而精幹的營運單位，加速決策與執行。

然而，許多中小企業其實不適合 BU 架構，因為在企業規模不大時，BU 間反而會產生競爭與內耗。再加上，BU 組織通常需要極大的自主權，包括人事、財務的決定權，但中小企業老闆未必願意拱手讓人。所以，許多企業誤以為成立 BU 就能提升營運效率，卻未打好基礎。

切割 BU 單位需考量：市場性、績效指標與領導力

U 公司（編按：綜合筆者多家公司專案經驗而虛構的公司）就是一例，它是台灣老牌的電力設備供應商，面對產業快速變遷，董事長決定將公司按產品切割為 5 個 BU。但是，他們並未評估現有主管是否適任 BU 主管，也沒有訂定相關績效指標。

更嚴重的是，在拆分 BU 時，公司也未仔細評估產品歸屬合理性。例如，變壓器與開關 BU 間有很高的協同性，常為同一客戶開發變電站解決方案，拆分成不同 BU，會削弱客戶服務能力。

另一方面，高壓開關又與中低壓開關客群不同，將其劃入同一 BU 也有違商業邏輯。但是，U 公司為了迅速推行，並未做精準的產品市場分割分析，結果讓 BU 間溝通混亂，支援單位也陷入左支右絀的困境。

其實，BU 成功與否的關鍵，在於該事業單位主管的領導能力，他必須具備強大的魄力、業務判斷力與執行力，但這些能力並不是所有主管都具備。企業若匆促提拔不適任的主管，不但無法發揮 BU 的效益，還可能引發內鬨。

U 公司的 5 位 BU 主管，有 3 位都是由工廠主管升任，他們過往沒有市場洞察與業務拓展的歷練。結果，BU 之間爭奪客戶訂單，甚至互相挖角業務人才，對整體營運造成傷害。

再來是，他們也沒有仔細地依 BU 所處市場訂定合宜的績效考核指標，無法判斷成效。U 公司在轉向 BU 制度前，因為過往習慣由上而下分配業績目標，現在每個 BU 必須依市場特性訂立目標，一位 BU 主管甚至洩氣說：「反正也做不到，何必認真看待。」

釐清權責與協同機制，定期檢討組織的「再 BU 化」

我在參與 U 公司後期的策略校準專案時，開始重新審視現行 BU 問題，重新調整權責與協同機制。我們從公司技術的核心競爭力、市場區隔與客戶選擇開始重新規畫。有了先前痛苦的營運經驗，這次主管們對於「再 BU 化」展開激烈討論。

首先，U 公司在高壓變壓器領域具有較強的技術能力，我們將變壓器 BU 保留以發揮核心優勢。其次，針對開關產品，我們重新區分高壓開關 BU 與中低壓開關 BU，因其客戶及銷售模式不同。最後，考量變壓器與高壓開關常需統合銷售，主管們提出強化兩 BU 之間的協同機制，並給予共同獎金考核誘因。

在新的 BU 架構下，BU 目標、主管人選與主管領導力訓練也在隨後有了明確決策。再 BU 化的整個歷程長達一年半，U 公司才又重回產業競爭行列。

BU 的推行看似簡單，實則蘊含許多細節。企業必須審慎評估組織績效、市場結構與管理階層的領導力，逐步、謹慎演進到適合的 BU 模式。即使 BU 架構建立後，定期檢討調整仍是必要。U 公司透過再 BU 化讓公司回歸正軌，這只是非常少見的再 BU 化成功個案，多數公司可能在 BU 化失敗後，就喪失市場機會，從此一蹶不振。