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如何看出企業的利潤承諾是真是假?解讀財報的 2 技巧:豎著比、橫著比

2023-08-29 賈寧
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比率分析常被用於對某一特定時間點(例如年末或季末)的財務分析,但這種分析方式有很大的局限性,即無法反映企業經營的發展和變化趨勢。

舉個例子,谷歌於 2004 年上市,之後五年內規模迅速擴大。其年報顯示,2009 年公司的銷售額達到 237 億美元。如果單看這個銷售數字,大部分人可能會認為其發展非常好。然而,如果我們考察 2004~2009 年谷歌的銷售成長率(即當年和上一年銷售成長的變化,見圖「谷歌2004~2009年銷售成長率。」)就會發現,谷歌上市後,其銷售成長率一直在下降,從上市當年的超過 110%,下滑到 2009 年的不到 10%。這個變化趨勢顯然是單一時點的財務資料所無法捕捉到的資訊。

谷歌2004-2006銷售成長額
谷歌2004~2009年銷售成長率。
《零基礎財務學》大是文化

豎著比

為了彌補比率分析的不足之處,財務分析還提供了一種工具,俗稱豎著比,也就是和企業自己的歷史業績比較。豎著比的目的,是觀察企業本身經營績效的變化趨勢,谷歌的成長率分析就是一個例子。

除了單一指標(例如銷售額)可以豎著比,整張財務報表也可以豎著比。 一種常用的方法是編製「趨勢報表」,即以特定年份的報表為基數,將此後各年報表中的相關專案以基數的百分比呈現(如表 4-1)。

以美國最大的服裝公司之一,蓋璞公司(GAP)1990~1996 年的損益表為例,我們可以將 1990 年作為基準年,計算蓋璞公司 1991 年的銷售額比 1990 年增加了多少。「表 4-1 蓋璞公司及旗下企業合併損益表(趨勢報表)」顯示,該公司 1991 年的銷售額相較 1990 年的成長幅度,是 30.26%。類似的,1992 年的銷售額比 1990 年增加了 17.53%。可以看到,蓋璞公司銷售額的成長幅度在 1992~1993 年呈下降趨勢,在 1994~1996 年有所回升。同理,還可以將銷售成本以年度比較,1991 年的銷售成本比 1990 年增加了 25.99%,1992 年的銷售成本比 1990 年增加了 23.90%,以此類推。

延伸閱讀:為什麼年年賺錢的公司也會倒閉?會計師教你從財報看出企業的經營風險
蓋璞公司損益表
表4-1蓋璞公司及旗下企業合併損益表(趨勢報表)。
《零基礎財務學》大是文化

另一種常用的豎著比方法是編製「同比報表」,即將損益表(資產負債表)的各個項目分別表示為占銷售收入(資產總額)的百分比(如表 4-2 )。

表 4-2 同樣是蓋璞公司 1990~1996 年的損益表,但是換了一種觀察角度,即把每個會計科目都換算成占當年銷售額的百分比。例如 1990 年的銷售成本占當年銷售額的 61%,場地費用占當年銷售額的 0.42%;以此類推。

同比報表的優勢,在於可以讓我們清楚看到哪類費用占銷售額的比例最高,以及其變化趨勢。我們從表 4-2 中可以看到,蓋璞的費用結構在 1990~1996 年相對穩定。其中,「銷售、一般和管理費用」占比最高。管理者如果想要透過降本增效來提升利潤,應該首先考慮減少這部分的費用。

蓋璞公司及旗下企業合併損益表(同比報表)
表 4-2 蓋璞公司及旗下企業合併損益表(同比報表)。
《零基礎財務學》大是文化

橫著比

豎著比是企業和自己的歷史業績相比 ,但這種方法也有其局限性,即無法告訴我們該企業在同行之間的相對表現。證券分析師在為一家企業估值、提供股票推薦意見時,往往會同時提供其他對標公司的估值和股票推薦意見。因此, 財務報表分析提供了另一種觀察企業情況的方法,那就是同行之間橫著比。

表4-3 格力電器、美的集團、海爾集團2014運營指標對比
表4-3 格力電器、美的集團、海爾集團2014運營指標對比。
《零基礎財務學》大是文化

我們如果要評價格力電器 2014 年的營運管理效率,可以將其和同產業中的兩家對標企業—美的集團和海爾集團比較。我們從表 4-3 中可以發現,格力電器的應收帳款周轉率遠高於其他兩家企業,這說明它在應收帳款的管理能力較強,對下游廠商有著更強的話語權,資金回收速度較快。

另外,格力電器的存貨周轉率和固定資產周轉率都處於中間水準,但其總資產周轉率在三家企業中處於最低水準,這說明在應收帳款、存貨、固定資產之外的某種重要因素,拉低了格力電器的總資產周轉率。在與同產業中的其他企業比較之後,企業就會知道應該在哪些方面改進。

延伸閱讀:財報如何把投資人騙得團團轉?識破舞弊手法,不被華麗數字鬼遮眼

小米的利潤率承諾

豎著比和橫著比這兩種分析方法還可以幫我們解讀一家企業的真實意圖。

以 2018 年在業內引起一片譁然的「小米 5% 利潤率承諾」為例。在 2018 年小米上市前,其創辦人雷軍召開了一場新品發布會,並在發布會的最後作了一份公開承諾:「小米的硬體綜合淨利率永遠不會超過 5%。如果有超過的部分,公司會將其全部返還給使用者。」小米可能是第一家公開限制自家產品利潤率的企業。當雷軍這句話說完,全場一片沸騰。粉絲們都非常激動,覺得小米果然如其企業座右銘「感動人心、價格公道」。

但是,如果我們做個簡單的豎著比和橫著比的分析,就會發現小米這個利潤承諾,表面上是給其使用者的福利,實際上更像一場被會計語言包裝過的行銷秀。為什麼呢?

我們先來豎著比,小米在其財務報表中雖然沒有直接公布其硬體淨利率,卻公布了硬體的毛利率,2015 年和 2016 年分別是負 0.2% 和 4.4%。毛利率減去行銷、管理、研發這些費用所占的比率,剩下的才是淨利率。所以,基於歷史業績,我們可以合理推測,小米的硬體淨利潤率根本就很難達到 5%。

我們再來橫著比,其他硬體企業的淨利潤率是多少呢?根據萬得資料庫的資料,硬體產業 2015 年和 2016 年的平均淨利率是 2.7% 和 4.2%。即使是行業的領頭企業海爾,其 2016 年的淨利潤率也只有 5.6%。

基於小米的歷史資料和與其他企業的對比,我們可以得知,硬體產品淨利潤率能達到 5% 的企業少之又少。

這麼一推算,我們就能發現,小米做出 5% 的承諾其實沒有任何實際上的意義,因為這本來就很難做到。

這就好比你想租房子,房東說看你人很好,最多收你每月 2,000 元房租。結果你查了一下這套房子的歷史資料,發現它的租金從沒超過 2,000 元;再對比一下周圍房子的租金,大多數房子的租金甚至都沒超過 1,000 元。所以房東說的話,只不過是變相賣了你一個人情而已。

雷軍的外號是「雷布斯」,因為他和賈伯斯一樣,喜歡穿牛仔褲和黑色T恤。那麼賈伯斯等人創辦的蘋果公司,會作出 5% 淨利率的承諾嗎?

如果我們查閱蘋果公司的年報,就可以看到 2017 年蘋果公司在全球共賣出約兩億部 iPhone,銷售額約為 1,400 億美元。雖然蘋果公司沒有公開 iPhone 的毛利率,但是根據證券分析師的估計,蘋果公司的硬體毛利率可能可以達到 36%,而小米只有不到 5%。其銷售額和利潤率這麼高,蘋果公司當然不會在限制自家硬體淨利率上作出承諾。

(本文出自《零基礎財務學》,大是文化)

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迪卡儂不靠球星代言,如何透過門市夥伴與運動體驗,打造品牌差異化?

2026-10-26 經理人 x 迪卡儂
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走進迪卡儂動輒千坪的遼闊賣場,空氣中瀰漫著不同於其他運動用品店的氛圍。不到百元的後背包、3秒開帳的輕巧帳篷、方便試騎的自行車區……,這家來自法國的運動零售巨頭,靠著超過80種運動、上萬件商品的極致CP值與和產品硬實力,在台灣扎根生長了35年。

讓人意外的是,這家幾乎包辦了台灣人第一套運動裝備的「國民運動賣場」,過去在台灣其實沒有編制完整的行銷部,大多是將法國總部的素材,以在地口吻翻譯落地。長久以來,習慣用產品說話的迪卡儂,卻在2023年迎來了巨大轉變。

面對全球消費浪潮轉變,總部意識到,迪卡儂不能只侷限在「零售通路」(Retailer),而是必須進化為搶下消費者心占率的「品牌」(Brand),於是開始在全球各地打造職能更加完整的行銷部。曾任Adidas 資深品牌經理、Crocs數位品牌行銷總監,並在30歲時成為輕奢女鞋品牌Stella Luna史上最年輕全球品牌經理的 Abby Lien,在此時接下台灣迪卡儂首任行銷長的重任。

從產品驅動到建立全功能行銷團隊,Abby Lien 面對的,是一場文化與組織的破冰挑戰:如何在一個以產品為導向、講求務實的大型組織中,從根本注入行銷靈魂;並在不破壞親民的品牌DNA前提下,協助這隻零售大象優雅轉型?

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台灣迪卡儂行銷長 Abby Lien 在2023年時接下重任,一步步為公司搭建全功能的行銷團隊。
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心法一︰第一步不是推活動,而是聆聽

傳統企業對行銷部的疑慮,往往來自一個刻板印象——好像是來「花錢做宣傳」。Abby Lien 比誰都清楚,要讓務實夥伴打從心底擁抱行銷,第一步絕不是大動作推活動,而是「聆聽」,「我把行銷部定調為『商業夥伴』(Business Partner),更多的是輔助銷售,第一件事就是聆聽各單位的需求。」

上任第一週,Abby Lien 沒有待在冷氣房裡看報表,而是直接到門市實習,讓自己沉浸在零售最前線,直面各種實際問題,不論是否與行銷相關,她都試著找出解決之道。直到今天,公司任何一位夥伴,依然能透過通訊軟體隨時敲她,「我是完全open的!」

在團隊建構上,Abby Lien 也沒有盲目擴張。她將原先內容部門重組,賦予品牌零售行銷、CRM等任務,同時靠著靈活的外包協作,即使業務範圍擴大,但核心團隊依然維持在同樣規模,逐步搭建出一支精煉部隊。

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上任第一周,迪卡儂臺灣行銷長 Abby Lien 直接到門市實習,站在第一線聆聽夥伴需求。
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心法二︰快速累積看得見的小成功,打破組織的理性心防

Abby Lien 認為,要讓務實夥伴心服口服,最快的方式就是先累積「快速的小成功」(Quick Small Win),讓夥伴直接感受行銷的助力。上任初期預算有限,Abby Lien 做了一個大膽決定:砍掉高達4、50%的線上廣告預算,「當時壓力不小,萬一流量瞬間下跌怎麼辦?」但她憑藉過往累積的行銷專業,敏銳判斷線上投放還能優化,重新調校後,廣告投資報酬率(ROI)立刻翻倍成長。

Abby Lien 也從聆聽需求中,不斷透過指標性的小型專案測試,再藉由迪卡儂強大的CRM會員系統,在14天內精準追蹤會員轉換,用實績證明行銷真的可以帶來業績。這些小成功都像是一劑強心針,漸漸消除內部疑慮,「他們扎扎實實看得到數據,開始理解行銷部的價值。」

這也在迪卡儂內部產生質變,「公司各部門開始覺得,以後每個專案,都要先找行銷部聊一聊,這個思維轉變就是成功的第一步了。」她笑著說,「被內部接受跟認可的感覺,真的很有成就感!」

心法三︰挖掘公司隱形資產,化身流量密碼

在傳統運動品牌的世界裡,行銷的標準公式是:砸重金請超級巨星代言,用競技崇拜與英雄主義撐起高昂的品牌溢價,「但迪卡儂的初衷是,致力讓更多人感受運動的美好,不是只賣產品。」

迪卡儂不走高昂的代言路線,而是專注降低運動門檻與推廣健康生活,在這樣的品牌基因下,行銷團隊的任務,便是擦亮公司長年累積的「隱形資產」——門市裡的每一位夥伴,與消費者每一次的真實體驗,都是最好的宣傳素材,「行銷不是憑空創造話題,而是扮演『故事轉譯者』,迪卡儂有很多好的故事,這才是我們最強大的行銷武器。」

迪卡儂的門市員工,全是運動專家,顧客不僅能獲得最好服務,Abby Lien 也在門市內舉辦豐富的體驗活動,像是如何3秒打開帳篷、10公升的背包要怎麼才能塞入最多物品,消費者在專家指導下,以有趣方式認識產品。這群門市夥伴更化身社群影片的主角,親自現身說法,讓Instagram粉絲翻倍成長,Abby Lien 笑說,「夥伴才是我們的流量密碼!」

每年迪卡儂更在全台門市開出高達1.5萬堂的運動社課程,打造台灣最大的運動體驗平台;門市外的空地更被翻轉為全台最大的「城市運動場」,直接把大型泳池、SUP與匹克球等全搬到現場,讓迪卡儂從賣裝備的通路,進化為體驗運動生活的樂園,透過行銷穿針引線,讓消費者認識一個更立體、兼具專業與溫度的迪卡儂。

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迪卡儂將各種產品情境和體驗搬進門市,打造全民運動生活圈。
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心法四︰根據台灣特色靈活變通,國際品牌深耕在地

面對法國總部的行銷準則,擁有時尚與國際品牌背景的 Abby Lien,也展現極大的靈活度。她維持總部親民的品牌DNA,再根據台灣在地特色調整,比如看到台灣Threads社群爆發的風潮時,迪卡儂在第一時間開設帳號,讓小編以接地氣的口吻「海巡」;當網友突發奇想拿重訓的小槓片當防水杯墊、或是搶買防水袋當「娃包」時,行銷部第一時間聯動門市備貨,成功抓住爆紅商機。

嗅到台灣的跑步熱潮,2026年,迪卡儂啟動台灣史上第一次大型賽事贊助,成為「臺北國道馬拉松」的頂級贊助夥伴,並由旗下專業跑步品牌KIPRUN全力支持賽事。這不只是把迪卡儂Logo貼上去這麼簡單,迪卡儂行銷團隊精心設計了導流機制,讓全台近萬名跑者親自走進迪卡儂門市領取選手物資袋,同時在門市打造KIPRUN體驗式EXPO,透過產品、門市、社群與線上的緊密配合,不僅一舉收穫可觀的新會員數,更在活動後三個月展現長尾效應,創下迪卡儂鞋類銷售首次超越服飾類的紀錄。

迪卡儂
迪卡儂將「路跑」定為台灣市場的戰略品類,今年首次成為「臺北國道馬拉松」的頂級贊助夥伴,並由旗下專業跑步品牌KIPRUN全力支持賽事。
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迪卡儂也和台灣高知名度的YouTuber合作,像是請來「The DoDo Men」的Eric,遠赴法國總部開箱研發核心、邀請成衣專家「胖哥」剖析產品機能。今年迪卡儂也首度和源自法國、台北重量級夜間藝術祭「白晝之夜」合作,舉辦破百人的夜跑活動,這些行銷方式,成功將遙遠的法國故事,轉譯成貼近台灣的品牌語言。

走過35年,迪卡儂也迎來下一階段的品牌變革,「我希望迪卡儂能成為所有台灣人心中的運動第一站,只要想到運動,就會想到『Go-to迪卡儂』。」從習慣用產品說話,到讓行銷成為驅動企業轉型的核心引擎,Abby Lien 用一次又一次的實績證明:最動人的行銷從來不是華麗噱頭,而是扎根於產品、洞察於夥伴,以務實腳步,走出一條屬於品牌的長遠轉型之路。

[本文由經理人整合行銷部與迪卡儂共同製作]

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