想要充實私人生活，只能提早完成工作，讓工作時間發揮出最大的工作效益。

其中，最關鍵的就是「開會」。就算其他工作做得再有效率，若被迫得連續參加幾個冗長會議，一天的時間很快就過了。

事先決定會議的「結束時間」，絕不延長

丹麥人召開會議時，不只擬訂開始時間，連結束時間也會事先決定好。一旦仔細決定結束時間，大家就會迅速討論，不拉長會議時間。

此外，也會事先設定會議議程及目的，並且盡可能在時間內做出結論。

萬一會議上無法做出結論，也絕不延長會議時間。因為就算當場將時間拉長，也會有很多員工離席。即便沒有得出結論，也會先打住當日的討論，約定日後時間再議。這就是丹麥式的開會方式。

順便一提，疫情期間大家發現線上會議的效率極佳，現在就算是同事處在同一個辦公室，選擇召開線上會議的情況也愈來愈多。

中間管理職負責開會

即便如上述方式開會，還是有其他問題存在。

丹麥也一樣，當員工愈多，公司成為大規模企業後，組織結構就變得複雜。中間管理階層因為負責各種利害關係人的協調工作，必須參與的會議也變多。因此，就算是在丹麥，中間管理階層一整天的行程幾乎都被會議給塞滿。

擔任中間管理階層多年的露易莎．薇琳格（Louise Welling）就是如此，每天都被工作追著跑，行程表一打開滿是會議。

更甚者，她過去在不動產業界工作。在不動產業界，顧客能夠看房的自由時間就是平日傍晚或週末，是從業人員工作最忙碌的時間。即便在丹麥，也因產業別不同，而出現工作與生活難以平衡。

此外，就算同樣屬於丹麥的職場，外資企業的丹麥分公司，還有推動全球化之丹麥企業的工作文化，也都會跟純丹麥企業或組織的文化有不同。與各國的員工接觸，又或者是跟不同國家做生意，職場的丹麥色彩必然漸漸淡化。

根據我的採訪經驗，我發現在丹麥色彩愈濃的職場工作，員工愈能保有工作與生活的平衡。

一小時的會議設定為 50 分鐘

那麼，該怎麼做才能夠拯救整日忙著開會的中間管理階層呢？

經營「TAKE BACK TIME」的培尼雷，針對開會的方式提出幾點建議。培尼雷說，丹麥的中間管理階層基本上一整天都在開會，他毫不客氣地說：

早上到公司之後，九點到十點、十點到十一點、十一點到十二點……會議一個接一個開。因為一直在開會，根本沒時間為各個會議做準備。 因此，會議一開始先問「這個會議的主題是什麼」，就是在浪費大家的時間。

他更指出有趣的一點，是只要開會設定一小時就會開一小時的會，設定兩小時就會開兩小時的會。

被他這樣一說，我想情況好像的確如此。

所以關於開會的方法，培尼雷這樣建議：「 會議時間不用一定要設定為整點。 例如，將三十分鐘的會議設定為二十五分鐘，把一小時的會議設定為五十分鐘。這樣做就能讓大家自然注意時間的運用。」

原來如此，這還真是有點創意的想法。三十分鐘的會議訂為二十五分鐘，一小時的會議訂為五十分鐘，確實會讓人無意識地留意時間。

而且，這樣做會議與會議之間就能生出五或十分鐘的空檔。這段時間不僅可以稍微休息，也能快速預先瀏覽下一個會議的議程。

關於議程，培尼雷表示會議一開始就讓大家了解議程非常重要。

不只是會議主持人，若全部與會者都能知道議程的話，當討論離題時，整場會議比較容易拉回正軌。因為當討論岔題時，不只會議主持人，其他與會者也能指出問題所在，讓會議快速回歸正題。

為了提升會議效率，讓全部人都知道議程並留意時間是很好的方法。

不發言的人不用參加會議

關於會議或活動的出席人數，也有可下工夫之處。

哈斯曾經去日本出差，他回憶在日本的開會情況時表示：「 會議出席人數多到嚇死人。 從最高負責人到第一中間管理職、第二中間管理職，還有首席祕書、第二祕書等（笑）。」

看來在丹麥人眼中，日本人的活動或會議的出席人數多到令人不敢置信。

真的需要全部人都出席會議嗎？召開活動或會議時，大家可以試著再想想，真的需要把全部人都叫來嗎？又或者當被告知要參加活動或會議時，你可以停下來想想，自己真的需要參加嗎？

將活動或會議人數減到最少的程度，也是尊重彼此的「時間價值」。

人數少討論就快，沒有出席的人也可以把時間拿來用在其他工作上。

順便一提，在丹麥，不發言的人不會被叫來參加會議。因為，開會的目的是要交換意見，不發言的人即使在場也毫無意義。

跳過中間管理職的「確認」

確實，日本公司若要做出決策，關係到的人員為數眾多。

電影導演卡斯帕（Kaspar Astrup Schröder）非常喜歡日本，曾經拍攝以日本為舞台的紀綠片。回憶跟日方交涉的過程，他這樣說。

明明只是一個步驟，卻需要很多人的許可，必須走很繁瑣的確認流程。甚至到了做最後決定時，同樣也需要經過很多人的許可，所以事情很難前進。大家都說日本人的工時很長，我覺得 如果時間都花在處理這些瑣碎的手續上，勢必花很多時間在工作。

像這樣，覺得跟日本共事煩雜的不只有卡斯帕。

我與丹麥人聊天時，跟日本企業工作的辛苦談經常成為話題，最讓他們受不了的是，做不完的確認工作。

我們簡單試想一下。

重視工作與生活平衡的外國企業，真的會想跟執行手續繁雜、溝通時間成本高的日本企業一起工作嗎？

關於丹麥的公司組織，卡斯帕這樣說：「在丹麥，我們會跳過日本組織裡一定有的中間管理階層的許可。 丹麥的組織基本上人數少且務實，做決定的速度很快。 」

卡斯帕參與經營的電影公司人數極少。他們製作高品質的紀錄片，在國內外獲獎無數，但員工數寥寥無幾。其他一起工作的核心成員大約十人，包含協力廠商及自由工作者，共同完成許許多多的專案。他們各自分工並彼此支援，幾乎不需要開會或做簡報。

為了觀察難得召開的會議，我曾拜訪這家電影公司。果不其然，會議很快就結束了（感謝對方總為我準備咖啡及紅茶）。開會的目的與其說是在會議上做決定，更像是快速掌握現況，重點是為了確認接下來應該要做的工作。會議出席人數最多四人，做決定的速度快得驚人。

「那今天開會開到這，我先離開。」有時與會者在會議中離席，看來是因為他判斷接下來的會議內容與自己的工作無關，而其他人對此也完全不在意。（原來可以這樣啊）

我確實感受到了丹麥與日本的不同。

（本文出自《丹麥式幸福工作法》，商業周刊）