救生艇演練就如同其名稱一般古怪：管理階層舉行會議，將所有員工排出順序，以決定在業務受威脅的緊迫情境下，要讓哪些人登上所謂的救生艇，又要將哪些人先丟下船。

亞馬遜的「救生艇演練」

那一天，查克手下二十幾位經理聚集在會議室裡，裡頭瀰漫著前一個團隊留下的濃濃披薩洋蔥味。會議室沒有窗戶，門上有個嵌板，被人力資源部用白紙蓋了起來。前後門上貼了手寫公告：不可進入！組織績效評鑑正在進行中。到了下午六點，我們已經比排定的結束時間晚了一小時，但只確認了名單上一半的人。查克的助理帶來的甜甜圈就放在桌子中央，本來一直沒人動（甜甜圈真的跟洋蔥味很不搭），但現在開始有人去拿了，因為大家發現可能要等很久才能吃晚餐。我希望有人出聲喊停至少休息十分鐘，但我不想當那個人。

如果說我這一年學到了什麼，那就是我發現會公開承認需要休息一下、去覓食或上個洗手間的那些人，在這裡就是會被丟下救生艇的人。

「好，接著我們來看格藍特。」人力資源部代表說；在這之前，我們同意合作方案的經理莉娜可以留在救生艇上，等到至少有一半的人餵了鯊魚之後再說。

「格藍特很穩，但是比較含蓄、深藏不露，」他的經理一邊翻著一疊筆記卡一邊說。（在亞馬遜，大家總是說「很穩，但是」，彷彿光是穩定耐操還不夠一樣。）「說實話，大部分是因為我沒有給他適當的機會讓他表現。下一季，我打算將提報銷售與營運規畫的工作交給他，讓他有機會展現領導能力。」「同意。」有人說了，「穩定，但是需要表現出有所成長。」

「以資淺的職務來說，我們不能留一個已經發揮出最大潛力、結果只是做到很穩的人，」查克補充，「如果六個月後還是同樣的說法，我們需要另外找一個更有成長潛力的人來坐他的位置。」在此同時，格藍特被列入救生艇清單上最底層三分之一的榜首。

主管得將員工排序，決定誰要被丟下船

我走進來開會時，本來預期會覺得很不舒服，你知道的，要把我每天都見面、交談的人拿來排序很奇怪。我沒有想到的是，這場會議於某種程度上隱約讓我覺得很安心。我一整天的計畫可能在最後一刻被通知取消，在這種動盪的環境下，可以定出格藍特是組織裡重要性排名第三十六的員工，讓我覺得既簡單又穩定。我對自己說，要當心，這不是妳會希望自己太過於擅長的事。

「接著來看麥斯。」人力資源部代表說；當我瞥到對面的喬治時，那種反胃不適的感覺又回來了。到目前為止，我們替十位銷售專員排了序。正如我和他們的經理所預料，兩位閃亮的明星排名接近榜首，其他人則分散在後半部，大多數理由都相同：他們過於被動，只做交辦的事務，無法提出點子。

開會之前，我對我的團隊發表了簡短的談話，提到我們如果表現出積極參與革新，會比掩蓋自身缺點更有利，女性部屬都跟上了我的腳步。麥斯是喬治手下第一位接受評鑑的人，我真的無法掌控他是否會堅守我們的計畫。

我自己對麥斯的看法是，我覺得他是好人，能把日常工作做好，也不會抱怨。但我不知道他為何要在亞馬遜工作，而不是一百家別的公司，也不知道他是不是比一般人更愛電影。我們一開始喝過咖啡以認識彼此，我問他之後幾年想做什麼，他的回答是「帶領小型旅遊團遊遍歐洲。」當喬治開始說話時，我輕輕對他眨了眨眼。「麥斯這一年表現很棒，」他開口了，「他是負責索尼和獅門娛樂公司的銷售專員，對這些客戶的供應商經理來說，是很好的合作夥伴。」他瞄了其中一位供應商經理，對方勉強點了點頭。「由於平臺轉移這件事延宕太久，麥斯有大半年得要努力應付雙倍的銷售活動工作量，但他從來不會嚴重落後。」這很好；我對所有直屬部屬說過，我不介意提醒其他人，這些銷售專員一年到頭都要應付瘋狂的營運挑戰。喬治的語調比我預期的重了五倍，但現在我也不能做什麼。

「我認為麥斯需要加強的是策展和寫作這兩部分，」喬治繼續說，「明年，我會要求他每一季提出四項新的策展專題，每個月至少要寫兩篇影評。我希望看到他培養自信，成為引領顧客品味的達人。」

什麼？不，不，不。這不行，喬治也知道這不行，因為我們昨天才討論過，他的部屬設定的目標要明確緊貼著亞馬遜實際上在乎的事，比方說壯大這該死的業務。麥斯有沒有品味，根本不重要。重要的是麥斯有沒有能力將三百部不上院線、直接發行 DVD 的電影的資料轉儲庫，轉化為更美好的顧客體驗，超越只是隨意告訴他們：嘿，這裡有些爛東西，隨便挑，超便宜。喬治在這場會議上的任務之一，是要強調他在工作上已具備了這種能力，就算他在查克面前沒有好表現也一樣。我不覺得喬治想要惡搞我，至少他不會故意這麼做。我認為他只是堅定地相信，他將自己的立場塑造成寂寞的反骨是對的。

一般來說，當我的直屬部屬在查克的會議上發言時，除非他們真的希望我協助，否則我不會插話。他們需要練習穩守自己的立場，我不希望他們覺得自己在一些小問題上受到質疑，這些永遠都可以之後再來討論。倘若我現在默不作聲，頂多是看起來很軟弱。但如果我看起來很軟弱，那就糟糕了，因為大家不會再視我為可以帶動變革的人，他們遭遇棘手難題時也不會來徵詢我的意見，我只能退到後面成為好好小姐，負責管理組織裡成效最差的人。下一次，他們就會直接把我丟進黑水潭，從此不多看一眼。

我不確定想不想留在亞馬遜，但如果我被丟出這艘該死的救生艇，我會超級不爽。

「喬治，我全力支持麥斯創作新的創意專題，」我說，「可以在網站上營造個人風格。但他做這些事時，要能輔助合作方案的目標。多年來，純編輯工作已經不是我們的核心任務了。」

「他會考量合作方案，」喬治說。這樣講根本他媽的沒有用。「我會要求他在設計專題時明確支持合作方案。」我說，「要非常明確，我的意思絕對不是要喬治把合作方案隨意挑選的品項當成是他個人的精選，我們不可以對顧客說謊。」這麼做也符合供應商經理的利益，他們當中有些人極度樂見銷售專員對顧客說謊。但在我規畫的未來當中，網站必須再度產生自己的觀點；唯有當麥斯說他喜歡哪部電影時是真心誠意的，顧客才會有信心，網站才會有效。

「我聽到妳的建議了。」喬治說；這樣講同樣他媽的沒有用，但我放棄繼續說話。我已經對會議室裡的每個人表達了我的立場，現在我只需要把工作做完。

是時候做出艱難的決定

隔天早上十點，一群人（人數少了一點）再度聚集在仍瀰漫著洋蔥氣味的會議室，針對昨天還和我們一起排序的資淺經理排序。我想像我的直屬部屬坐在辦公桌前，想著不知道我們現在會如何談論他們、我們有多希望他們也一起留在救生艇上。我們百般艱辛地照著清單一個一個來，輪到喬治時，我運用查克請來的身心健康教練所教的三段式呼吸法，然後說：「喬治是亞馬遜的久任員工，是很關心他人的經理，也是組織制度相關知識的金礦。他一直都在做他認為對團隊有利的事。但以我和他共事的經驗來說，他的直覺和我們的業務現實顯然並不同步，即便常常提供回饋意見給他，但他身上仍不見任何成長的跡象。我知道各位當中有很多人都會同意，他已經成為整個組織的絆腳石，所以我想要有所改變。」

「妳連改進的機會都不給我。」一個星期之後，喬治這麼說。

「這就是你的機會。」我拍了拍我手上他的績效改善計畫。他有幾個月的時間，我在會議一開始時就講清楚了，我不想一說再說，沒有必要捲進去討論一個我無意改變的決定。

「我的機會？」他說著，並拍了拍他自己手上那一份，「才不是，這只是被開除之前的預告。」

「如果你順利完成改善計畫，就不會被開除。我的每一項要求，都是你這個階層的經理人應該做得到的。」我要他針對電影的電子郵件方案做一份數據導向的評估，並針對首頁的最佳用途提出建議。我也提到，在六十天結束時，我會徵詢合作方案的主管，看看他們是否看見喬治的態度有改變，願意和他們合作。「重點是你願不願意去做而已。喬治，我真心希望看到你克服一切，但這取決於你自己。」

他翻了翻白眼。「好吧，我會看看我能做什麼。」從他講話的態度看來，我想他幾週內就會辭職。坦白說，這也很好。無論如何，我的問題都解決了。

消息傳得很快，從人們對待我的態度就可以看出來。「妳做了一個艱難的決定，撐住。」一位供應商經理在洗手間的洗手臺旁說道。 「做這件事或許會讓人覺得糟透了，但妳確實做出了正確的決定。」 我去開某一場會議時，我和安迪兩個最先到，他這麼對我說。

在這之前，我覺得自己是一個備受尊重的新人，現在我融入了。也許有人希望我更早一點就這麼做，但沒有人明確提起過。穿過走廊時，我感覺到我的肌肉用不同方式穩住了我的骨架，做出改變的，正是我這副血肉骨架。

喬治在十天內就拿到了微軟的工作。他的團隊辦了歡送派對，我沒受邀，也省得找藉口避開；沒有人想看見劊子手端著紐西蘭白酒到處晃來晃去。他最後一天上班沒來道別，因為我已經決定將選擇權交到他手上，所以我也沒去找他。不管怎麼說，示好會讓人覺得是在挑釁。我是帶著尊重、甚至可說是哀悼的心情進入救生艇會議室，其中沒有任何愉快的成分。喬治多年來在這裡表現得很好，之後浪潮轉了向，我們淘汰了他。 我現在也做得很好，但等到浪潮轉向（浪潮永遠會轉向），我毫不懷疑他們也會淘汰我。

（本文出自《我在Amazon上班，需要紅酒與心理師》，時報出版 ）