每 5 位美國人，就有一人受到「慢性寂寞」（chronic loneliness）影響，這是指一種長期持續的孤獨感，即使周圍有朋友、家人或同事，仍然感受孤獨。2017 年，有 15 萬 8000 人美國人死於酒精、止痛藥或其他藥物成癮，這類死亡人數不斷上升，使許多人受到「社交痛」所苦。

這些負面情緒，可能來自不同因素，好比政治問題、性別或種族歧視、職場霸凌、經濟壓力…… 等。慢性寂寞帶來的結果，是人們缺乏歸屬感，最終引發抑鬱狀況。

心理學先驅亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）在需求層次理論中，把歸屬感擺在中間，更靠近底部的安全需求、生理需求。不過，史丹佛大學心理學教授傑佛瑞．寇恩（Geoffrey Cohen）在新書《這星球不該孤獨》指出，歸屬感對於現代人來說，是愈來愈需要留意的課題。

寇恩把人們常遇到的歸屬感問題，稱為「歸屬感不定」（belonging uncertainty），指的是一個人懷疑自己，不一定能在特定環境中完全被接納，所產生的低落。一旦歸屬感受到威脅，會衍生出更多負面情緒，像是心生恐懼、畫地自限、不願意了解他人。

一個簡單的情境改變，可能讓許多人感覺備受尊重

一直以來，心理學家持續研究歸屬感的成因與解法。史丹佛大學心理學教授葛瑞格．華頓（Greg Walton）2011 年提出「明智的干預」（wise interventions）的心理學策略，透過簡單但有針對性的干預手法，幫助個人改善行為、情緒與生活狀況。

舉例來說，若新進員工認為自己是少數群體，與團隊格格不入，沒有歸屬感，公司可以做的「明智干預」包含：新人培訓、闡述企業文化，或是設立導師制，使新人遇到問題不會孤立無援。

寇恩接續前者的研究，並進一步指出，干預行動是否「明智」的關鍵在於，執行者要深思熟慮、富有同理心，從對方的角度出發，展現出真的想幫忙的心態，干預才會有成效。相反的，如果沒有換位思考，這些行動可能造成反效果，使歸屬感更低。

在 20 世紀以前，心理學家認為一個人的行為是受到內在人格影響，後來有較多學者發現，情境也是改變人的重要因素。比方說，某個人可能在辦公室內表現靦腆，下班到了球場，卻非常外向。

寇恩說明，想提升其他人的歸屬感，使用的干預方式，應與情境有關，他提出「情境營造」法，也就是藉由改變某種情境，來影響其他人。寇恩舉了一個例子，在美國加州低所得地區，有位高中老師，總是能讓所有人安靜下來聽課，甚至包含行為偏差的學生。

這位老師使用的方法是，他不直接叫學生的名字，而用更有禮貌的說法，像是費南德茲先生、賈西亞小姐，「他使用一種看似無關的儀式，增進了團隊歸屬感。」他指出，某個人可能對特定情境有極大反應，別人則不會，彼此應注重其他人過去的經驗，才能判斷在不同情境下，要如何與他人互動。

從雇用開始堅持文化多元性，團隊凝聚力、決策品質表現更佳

一個人是否有歸屬感，最常見的情境，還是在職場上。美國企業文化專家艾德里安．高斯蒂克（Adrian Gostick）舉例，有位剛畢業的年輕雇員雪柔，擁有優異的學歷、技術、社交能力，卻還是在公司上得不到歸屬，她曾抱怨「每天早上，主管都會發群組信，表揚別人的成就。」

寇恩指出，企業沒辦法營造歸屬感的重要原因，是缺乏多元性，好比身障者雇用比例過低，或是男女仍然同工不同酬。為什麼公司需要多元文化？這是因為，生活經驗過於相近的員工，知識、觀點很可能重疊，決策品質也不如團隊組成多元的團體。

如果企業的多元性不足，會使歸屬感直線下降。寇恩研究發現，從招募、面試階段，歸屬感低的企業很有可能使面試者卻步。他分析了一項由 100 萬名學生研究的資料，發現學生對於某領域的熱情，與他們在該領域的實際成就，關聯性其實不高。因此，當企業執著尋找「熱情」者，反而容易造成偏見。

比較好的解決方案是，企業要主動建立明確的雇用標準與升遷、加薪制度，也就是落實「明智的干預」。例如，審核求職者的資格之前，先請一組公正的評鑑人員，觀察面試官是否對於相同能力的男、女求職者，打了不同的印象分數。

又好比，在實施職業測驗（評估求職者的技能）之前，先進行價值肯定練習（values affirmation exercise，寫下最重要的價值觀與反思，增加自我肯定感），能提升受到歧視族群的過關機率，也增加歸屬感。

寇恩總結，不論在哪一個場合或情境，只要夠理解對方的立場與生活經驗，透過主動干預的方式，就能慢慢營造歸屬感，使團隊凝聚力更強。

（本文取材自《這星球不該孤獨》，時報出版 ）