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《CSI 犯罪現場》當年差點夭折的啟示:想做出有價值的工作,不見得要瘋狂忙碌!

2025-01-09 卡爾.紐波特
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一九九六年,二十六歲的祖克在幻影飯店(Mirage)和金銀島飯店(Treasure Island)之間來回載運遊客,時薪八美元。他感到意志消沉。作為一名年輕人,他擁有引人注目的寫作天賦,在親朋好友間享有盛名。現在,他卻不知如何兌現這些才能。「在祖克最黑暗的時刻,」比爾.卡特在《走投無路的電視網》中寫道,「他發現自己詢問上帝,假如他永遠得不到一展長才的機會,為什麼要賜予他這些不尋常的才華?」

祖克命運的轉變,始於他為一位演員朋友寫的一段原創獨白,供後者在試鏡時使用。一位好萊塢經紀人聽了這段獨白後找到祖克,問他願不願意嘗試寫劇本。祖克買了悉德.菲爾德(Syd Field)關於劇本寫作的書,精心創作了一個名為「賭命人」(The Runner)的待售劇本,描寫一個嗜賭成性的人後來轉而替黑幫老大下注的故事。這個劇本的售出價格並不高,但足以讓導演傑瑞.布洛克海默(Jerry Bruckheimer)麾下製片公司的一個新部門注意到祖克,該公司希望更積極地進軍電視界。

他們邀請祖克前來陳述自己的想法。祖克受到他很喜歡的探索頻道實境秀節目《新推理探案》(The New Detectives: Case Studies in Forensic Science)所啟發,提出一個以警察辦案程序為前提的節目,類似於《法網遊龍》(Law & Order),在節目中使用高科技工具來破案。

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布洛克海默的公司很感興趣,於是要求他提供試播片的劇本。為了替試播片尋找素材,祖克開始花時間參與拉斯維加斯警察局的工作。在一次令人難忘的經歷中,刑事偵查小組要求他爬梳臥室地毯以尋找線索。當祖克拿著梳子彎下腰,他看到躲在床下的嫌犯那雙因吸毒而迷茫的眼睛。她使勁用指甲劃過祖克,然後被現場的員警制服。「哦,這肯定有戲,」祖克調侃道。

最終,他準備好向電視網提出自己的創意。「祖克為 ABC 戲劇部的一群高階主管精心設計了一場充滿魔力的演示,竭力推銷他的想法,」卡特寫道,「他在房間裡四竄,在家具上跳來跳去,將他筆下的人物描繪得栩栩如生。」儘管他活力四射,ABC 電視網還是駁回了他的提案。

此時,祖克已全心全意投入他的理想,他對這次失敗的應對方式,是成立自己的製作公司「Dare to Pass」,唯一的目標就是將他的犯罪偵查節目搬上螢光幕。在吸引了一位名叫妮娜.塔斯勒(Nina Tassler)的 CBS 高階主管的興趣後,祖克又辛辛苦苦地三度改寫試播片劇本,努力使其更靠近可上映的程度。塔斯勒將修改後的劇本拿給孟維斯,但後者並不怎麼欣賞,於是擱置了這項計畫。

祖克和塔斯勒繼續努力。他們攀上了一位名叫比利.彼得森(Billy Peterson)的知名電視導演,後者寫信給孟維斯,熱情激昂地為祖克的節目說話。孟維斯讀了這封信,終於被說服了:CBS 將為試播片出資。

即便如此,這項計畫仍然舉步維艱。試播片逾時完成,而當 CBS 高層在午餐時間觀看試映時,這部片子顯然還是行不通。孟維斯尤其覺得很難跟上故事的情節發展,他說:「你們必須挖得更深一點,重新來過。」團隊連忙重新剪輯了這一集。時間緊迫:節目若要趕在秋季開播,就必須準備好在短短幾個月後舉行的前期活動上向廣告商展示。

直到最後一刻,在 CBS 宣布秋季節目表的最後期限前,這個節目的命運才終於在節目排程會議上被決定。最終,孟維斯必須就星期五晚上的時段─最後一個空檔─在祖克的節目和東尼.丹札(Tony Danza)的喜劇《Homewood P.I.》之間做出抉擇。他順從直覺,選擇了祖克。事實證明,這個決定意義重大。

這份孵化許久、最後一炮而紅的劇本就是《CSI 犯罪現場》

祖克的節目最終命名為《CSI犯罪現場》,在幾個月後的二○○○年秋季首次播出時,立刻引起轟動。再加上 CBS 該季的另一個爆紅節目《倖存者》(Survivor),收視率的飆升足以讓 CBS 躍上龍頭寶座。

CBS 逆轉頹勢的詳細過程,提供了不同生產力概念之間的有用對比。孟維斯試圖靠強迫員工多做事來挽救他的電視網,然而, 到頭來影響成敗的,卻是一位創意怪才的執著;他花了三年時間孕育自己的理想,屢敗屢戰,企圖創造出特別的作品。 比起孟維斯要求員工所做的,安東尼.祖克的努力在類型和強度上都更加多樣化。祖克沒有每天都出現在辦公室,也沒有盡職地在沒完沒了的會議上刷存在感。在《CSI犯罪現場》的開發過程中,有很長一段時間,祖克的可見活動少之又少,平衡了活動比較密集的其他時段。

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但是,當你將鏡頭拉到好幾年的時間尺度,他的生產力無庸置疑─好比說, 如果他最終在二○○○年拯救了整個電視網,誰在乎他在一九九九年休息了一整個月?

就像約翰.麥克菲在野餐桌上等待文章架構的靈感一樣,祖克的努力指向了一種生產力的定義: 不需要瘋狂忙碌,就能讓工作既有意義又有價值。 它的魔力在更長的時間尺度上顯現出來,散發自一種─與高科技偽生產力的無情要求相比,(由於沒有更好的詞來形容)似乎可以稱之為─「緩慢」的步調。

(本文摘自《慢速工作力》,時報出版)

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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