萊恩在一間聲譽卓著的研究機構擔任文字編輯好幾年了，原先他通常一周有四天會進辦公室。然而隨著疫情爆發，他改為整周都以遠距方式在家工作。

疫情波及全球職場後，布萊恩的上司海蒂一度擔心布萊恩能不能如在辦公室般，維持良好的表現與工作效能。有鑑於年輕研究者的科學文稿，大大受惠於布萊恩的潤飾，他能否維持疫情前的出色表現，對於研究者的著作發表相當重要，更進而影響這些人的學術前景。截至目前為止，海蒂和機構裡的研究者也好，布萊恩也好，都很滿意新的工作安排。

遠距工作者人數已「顯著提升」

其實，早在新冠疫情到來前，在家工作的情況已於全球逐漸增長。

以美國為例，在疫情席捲全球的前三四十年間，一周有若干天遠距工作的員工占比便已成長了五倍。德國和奧地利的情形也很類似，大約有五成的員工會在家工作，只不過多半是每周僅一天的狀況。因此，在疫情來襲後，在家工作的人數進一步上升的程度，在疫情前是難以想像，甚至對很多人來說難以接受的。

當然，這樣的發展並不只是基於社交距離設限而不得不然，而是在全球日益數位化下，工作場所在哪也逐漸無關緊要。在家工作的趨勢之所以會受人歡迎，還是出於環境因素的考量，畢竟如此一來，便能減少於住家及工作場所間通勤的時間成本。

從員工的角度來看，在家工作可增進工作與生活的平衡。

雇主的好處則是無需太大的辦公空間，可節省支出。話說回來，不少雇主也許會疑心員工在家無法充分展現工作效率。員工權益團體觀察到的風險是，員工在家工作太久會感到疏離與孤獨。各方對在家工作褒貶不一，端看從員工還是雇主的觀點出發。

想評估在家工作的利弊，一大問題是幾乎找不到因果效應的佐證，因為差不多所有研究的取樣方式都存在選擇偏差問題。意思是，會申請在家工作並把握機會付諸實行的是一群人，而不會去申請的又是另一群人。理想狀況是，你要不就讓想在家工作的員工得償所願，要不就強迫他們繼續在公司的辦公室裡工作。這就解決了選擇偏誤問題，得以衡量在家工作的因果效應，前提是在辦公室和在家處理的業務須大體一致。

遠距工作提升效能，但升遷機率卻下降

在新冠疫情爆發之前，史丹福大學尼可拉斯．布倫（Nicholas Bloom）等學者便執行過一項符合上述條件的研究。他們讓中國最大的旅行服務機構——攜程集團（Ctrip）上海分部一千名左右的員工選擇是否要每周在家工作四天，然後將有意願的五百名員工隨機分為人數均等的兩組。其後九個月，一組每周在家工作四天，另一組每周五天都得進辦公室。兩組處理的業務相同，都是接聽電話，幫客戶安排好個人旅遊、套裝行程或商務出差。兩組的薪資和工作時數也相等，只是工作場所有別。

在這九個月間，遠距工作使工作效能提升一三％，最主要是因為工作中間的休息次數減少，次要原因則是每輪工作接聽的電話變多。在家工作組的工作滿意度也較高，留在攜程任職的時間也長得多。到這裡為止都是順風順水。

然而，一旦深入分析數據，在家工作一大劣勢就顯而易見了：辦公室工作組的升遷機會（比如晉升為團隊負責人）高出許多。 哈佛大學娜塔莉亞．伊曼紐（Natalia Emanuel）和艾瑪．哈靈頓（Emma Harrington）於疫情期間一項關於美國線上零售大廠的研究也揭示類似效應。在家工作組的工作效能提高近八％，但他們的升遷機會卻下降超過一成。

因此，「升遷機會降低」這項在家工作的副作用不容小覷。

想拓展人脈、謀求升遷，進辦公室就是比待在家裡容易得多。 這也是為什麼布倫團隊的研究顯示，絕大部分在家工作的員工都希望回歸辦公室。但從公司的角度來看，在家工作可提升工作效能，是好處多多的作法。

揆諸疫情期間的經驗，可以想見在家工作仍會是工作生涯中不可或缺的一部分。從布倫團隊或伊曼紐和哈靈頓的研究看得出來，在家工作並非只有優點或只有缺點，關鍵在善加平衡利弊。

（本文摘自《卓越領導者都懂的誘因推力》，方言文化）