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[游舒帆BLOG]面對跨部門專案,專案經理扮演的角色

2019-12-16 03:33:14
Managertoday
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在現實工作中,我們除了要處理部門內的事務外,也要處理跟其他單位間的合作議題,甚至很難避免會有臨時的需求要組成跨部門的專案團隊,所謂的跨部門團隊指的是在專案中可能會包含不同部門的成員,而這些成員由一個專

在現實工作中,我們除了要處理部門內的事務外,也要處理跟其他單位間的合作議題,甚至很難避免會有臨時的需求要組成跨部門的專案團隊,所謂的跨部門團隊指的是在專案中可能會包含不同部門的成員,而這些成員由一個專案經理來管理,這是最理想的狀態,但很多時候跨部門的專案,專案經理常常被當成一個協調者(Coordinator),所謂的協調者就是高階主管並未將整個專案的管制權力授與專案經理,而是名義上的指派他來回報、監控專案的進度狀況,但實際上人員的管理以及子專案的進度其實仍掌握在功能部門主管(Funcational Manager)手上。

以上圖為例,假設現在要起一個有關新產品的上市推廣專案,總經理委派行銷部的主管擔任整個專案的PM,整個專案的內容中應會仍包含了產品開發與合作夥伴的開發,因此把研發部跟業務部的部份成員也納了進來,所以整個專案團隊的組成為PM、行銷部3、研發部2、業務部*1,總共七位成員,如果今天你是PM,直接隸屬於你的三位行銷成員的管理自然不成問題,但研發部跟業務部的3位成員將是你要關注的要點,因為這3位成員的績效仍掌握在各自主管的手上,這意味著什麼?他會努力的去做他主管要他做的事情,但對你交代的事情並不會過度關注,除非他的主管要他全力配合你,所以我們可以說「功能性主管掌握了專案的人力資源」,當PM無法從功能性主管手上取得資源時,專案註定要以失敗告終,而這種專案狀況在你我的公司中肯定都存在著,做這種案子的專案經理,也大多不得善終(驚),為了避免大家成為烈士,這篇文章主要跟大家分享的就是當你擔任跨部門專案的PM時,你如何好好的活下去。

正式場合、正式授權
通常在專案經理指派之前,大多會由高階主管召開會議,以上面這個案例來說,總經理應該會找來下面三位主管開會,說明專案的目的、交期、預計的結果等等,然後通常都是經過一輪的討論,最後總經理才說:「不然我看由行銷部主管擔任PM,統籌整個專案好了。」,聽到總經理講這句話,我想多數的人即便心裡有嘀咕,還是會默默的接受指令的,但這時候你並不應該保持沈默,既然已成事實,那你就該放開心胸想想怎麼樣把案子做好,而要做好案子你就必須要擁有足夠的權力做人力的調度,你該開口跟老闆說:「老闆沒有問題,但我希望這段時間專案成員的工作都由我指派,已確保專案能順利完成」、「如果可以,我希望專案成員可以在同一個地方辦公」、「且為了對這些成員有更好的激勵與管制效果,我希望專案成員這一次的績效考核由我來評定」,你可能會覺得講第一句話就很超過了,哪裡還敢講第二句跟第三句?但這時候你要想想一個月後的你會如何淒慘,那我想你應該會知道該怎麼做。(關於正式授權我先前寫過一篇文章)
TIPS:一定要在一個正式的場合,由高階主管直接授權,並且明確的說明你的權責,最好事後再發封Mail給與會者,並感謝功能性主管們的配合。

Kick-off啟動會議
當你被交辦了權力後,接著往往會開始進行專案的規劃與啟動,而專案啟動會議也攸關你專案的成敗,怎麼說呢?啟動會議中你必須將專案成員們找來,明確的說明整個專案的內容與成員的分工,啟動會議為什麼重要?可以看看我這篇,在這個會議中你必須要把專案說清楚,另一個重點當然是要告訴大家你是這個專案的PM,往後會由你跟大家做溝通與互動,而因為這是個跨部門的專案,過去大家習慣以部門對部門的方式進行合作,但今天你要打破部門與部門的疆界,統一由你這邊控管整個專案工作,成員是對你報告而非對各自的主管報告。
TIPS:啟動會議時,你要明確的讓大家知道你就是PM,而你將如何跟大家互動,以及往後大家工作的模式,這是成員們第一次有機會完整了解專案的內容,可能也是第一次參與跨部門專案,所以可以講的清楚將會有助於往後大家的配合。

管好功能性主管
雖然前頭我們提到如果可以最好跟總經理取得絕對的授權,讓你有權力直接支配其他部門的成員,但也請不要忘記好好的顧好他們本來的主管,你必須對他十分尊重,他心裡知道總經理已經給了你絕對的權力,但在他心中不見得完全服氣,他願意配合你,但不見得會全力支持你,但其實當你擔任跨部門專案的PM時,你會發現自己對於研發部的工作並不太熟悉,對業務部的成員特質也不太了解,所以你既不熟悉工作內容,對人又帶點陌生,這時候的你該求助於誰呢?答案是「功能性主管」,因為他們最清楚他們日常的工作流程,也最了解他們帶的人,若有他們的大力支持,不管是專案的工作或者是人員的管理上都將事半功倍。
TIPS:功能性主管雖然不劃在專案成員中,但他們也是很重要的Stakeholder,欠缺他們的支持很可能導致專案失敗做終。

建立專案執行計畫(PEP)
來自不同團隊的成員們,大多擁有不同的日常作業與習慣,例如談到專案控管,有些單位用Project,有些用Excel,有些甚至沒什麼在控管;對於工作進度的回報,有些用工具,有些用口頭;又或者對於文件的管理,有些會放到VSS上,有些放到SVN,也有些直接放網芳,但今天你是組成一個專案團隊,如果專案成員交上來的專案進度有各種格式,或者大家檔案都依自己習慣去擺放,身為專案經理的你光是彙整這些東西就讓你一個頭兩個大了,所以你應該在早期就建立專案執行計畫,明確的告知專案成員們我們該如何進行我們的工作,用什麼工具、文件格式、進度控管方式等等,讓不同部門的成員能有相同的標準。
TIPS:標準化非常重要,跨部門專案控管已經非常艱難,別花時間在瑣事上頭,該規範就要規範。

協調好專案成員們
最後,也是非常重要的一點,你要讓這些專案成員們在專案期間重視這個專案的成敗,也就是對於團隊要有使命感,大家來自不同的部門,本來就很習慣把自己部門的事情做好,但當他們進入這個專案終,你就要讓他們知道專案的成功才是每個人的成功,所以必須要先打破部門的藩籬,讓大家是真正的站在一起,願意為了專案的目標而努力,而身為專案經理該做什麼呢?你必須要持續的做團隊建立動作(Team building),你也要讓成員們清楚的知道在專案中他們將學到什麼,將得到些什麼,你要激勵他們,跟他們在一起。
TIPS:不要只關心本來就歸屬你部門的成員,你必須對所有的成員一視同仁。

專案中有90%的時間在溝通上,而跨部門專案更講究溝通能力,因此它向來都是專案經理能否成為傑出專案經理的關鍵,如果你這麼晚還沒睡,那看完這篇也該睡了。

 

作者簡介:
游舒帆(gipi),早期活躍於各技術社群,曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP),現任職於鼎新電腦產品總監,熟悉產品開發、架構設計,曾負責多項產品開發、設計與管理,曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程,目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域,擅長專案管理,目前為專案管理雜誌特約作家之一,對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣,歡迎到Facebook上與他討論各項議題。
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