我一直覺得要了解一家企業的面貌，一對一的面談方式是最理想的，因為只有在這個時候，所有成員才能無所顧忌地分享自己對企業的真正看法。在最近幾年中，我開始聽到一些令人擔憂的聲音。
在許多面臨轉型的企業中，經營者對於員工在創意、創業精神、以及工作態度方面，充滿無奈；而員工對於企業的各個環節充滿抱怨，總覺得部門和部門之間、同事和同事之間的合作難以推動。
簡單來說，老闆不滿意員工，員工不滿意企業。這樣的僵局將企業活力消耗殆盡，企業病懨懨的走在轉型的路上。
我曾經提到，台灣企業在新興國家崛起後，過去由性價比所帶來的繁榮光景已不復見，企業為了能在變化劇烈的全球市場上競爭，被逼迫必須轉型。但轉型所需的活力，卻被悲觀和冷漠的症狀所取代。
就像咳嗽和打噴嚏是感冒病毒的症狀一樣，我大膽推測目前台灣企業內部普遍無奈的現象，是由一個叫「高權力距離」 (High Power Distance) 的病毒所導致的症狀。
權力距離 (亦稱權利差距) 的概念是荷蘭社會心理學家吉爾特·霍夫斯塔德教授在80年代初所提出。根據他的定義，權力距離是指「一個國家內的組織機構中，較無權力之成員預期並接受權力分配不平等的程度。」（Power distance is the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.) (註1)。
這個概念放在組織管理的架構來看，權力距離經常與集權程度、領導和決策聯繫在一起。在低權力距離的組織中，經營者與員工之間保持一個較低的權力距離，讓員工廣泛的討論並參與企業內外不同層級的決策。而在高權力距離的組織中，員工趨於依賴經營者，而經營者則普遍採取集權決策方式，員工接受並執行。
我近幾年的觀察是，台灣企業長期處於高權力距離的管理文化，員工習慣於經營者做所有的決策，同事間的合作也是執行經營者的決策。如今面臨轉型壓力，經營者期待員工能更主動的參與做決策，但員工並不認為做決策是自己的權利或責任，導致決策緩慢，員工發現企業缺乏決策，於是沒有執行方向，同事間進而互相覺得不作為。內部僵局導致了企業停滯。
這樣的僵局對三種企業的影響最為嚴重：
- 處於擴張或在進行接班計畫的企業；
- 處於增加海外市場銷售和營銷據點，進行全球佈局的企業；
- 「創新」做為主要競爭力，以及經營模式正處於由從利用式創新 (Exploitative Innovation) 轉換為探索式創新 (Explorative Innovation) 的企業 (註2)。
絕大多數的中小型企業正在轉型到上述三種類型的其中之一。如果權力距離和企業轉型具有關鍵性的連結，那麼企業需要認知高權力距離會大大影響企業轉型成功與否。
當然有人會問，為何高權力距離在以前不是個問題，但現在卻是？
在過去性價比代工商業模式的時代，高權力距離確保了多數「利用式創新」的經營優勢，讓企業能保持「單進單出」的快速和低價。
如今企業期望轉型至較高利潤商業模式，則需要以市場為導向和集思廣益的「探索式創新」，單獨靠經營者一人是不可能瞭解龐大的全球市場。所以如果不盡早面對和解決高權力距離這個病毒，企業在轉型路途上，就被消滅了。
我們應該怎麼打破這個僵局？
我有些粗淺的想法。
首先在我們做任何改變之前，必須先承認高權力距離存在於企業中，並釐清它是如何影響企業的決策過程和行動。
經營者及資深主管可以透過明確界定所有人在組織中扮演的角色和職責，並明確讓大家知道所有人都有權利以及責任做職權相關的決策和執行。在會議中，經營者要盡力做個聽眾，鼓勵員工分享知識想法，開始製造歡迎員工參與決策的企業文化。
而員工必須認識到一個企業的進步不是單一個體的責任，而是團體的行動結合。當員工看到問題，應該主動思考可能解決方式，並積極與同事溝通。尤其當問題會影響到企業的整體表現，更應該讓所有相關同事知道，並針對問題討論和執行解決方案。
毋庸置疑，台灣企業面臨許多的挑戰。但我認為，長期以來高權力距離的管理方式，導致的內部僵局是我們轉型能否成功的根本問題。解決企業內部僵局作為企業至關重要的議題來討論，我們才能一致的面對外在的挑戰。
（本文出自於《美商方策》，原文出於此。）
