上期專欄裡，我們提到BCG協助企業轉型的框架包含三大要素，並詳細介紹了第一個要素：短期優化營運效能，提升現金流的「資助轉型」（funding the journey）。接著要說明的是第二個轉型要素：中期取得勝利（winning in the medium term）。

如果你的公司正走在轉型的路上，光是停止虧損、轉出現金還不夠，你要能指明未來的方向，讓員工、主管和投資者有信心跟隨你。

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確立價值主張，調整運營模式

BCG將「方向」細分為兩個項目：價值主張（value proposition）和運營模式（operating model）。

1.價值主張：你要賣什麼東西？賣給什麼樣的人？營利模式為何？

想在轉型的中期取勝，第一步是考慮公司是否要提出新的價值主張。假如公司的主要業務是製造零組件，專門銷售給系統大廠，但是隨著零組件競爭加劇、利潤下滑，經營團隊打算從製造商，轉型成解決方案提供者。

此時，公司提供的將不再是產品，而是解決方案；目標客戶也可能從系統大廠，變為「使用系統的企業用戶」；營利模式則從一手交錢、一手交貨的一次性收入，轉而賺取解決方案費用，再加上定期收取的維修服務費。

2.運營模式：選擇方向之後，應該怎麼執行？

構思出新的價值主張之後，下一步要考慮的就是執行面。BCG將滿足價值主張的執行細節，統稱為「運營模式」，包含組織人事、營運、IT系統、及目標設定與管理，舉凡增聘新員工、如何提升既有員工的技能、哪些流程要改善，都有對應的做法。

再以前述企業為例，過去的零組件業務著重與「通路商」談判，轉型成為解決方案供應商後，需更了解「第一線使用者」的行為，才能設計出符合需求的方案。因此，整個組織架構可能必須相應地做調整：人事單位要擴增分析客戶問題和設計解決方案的人才；銷售部門可能要依行業別來劃分；營運方面，為了滿足客戶的多元需求，公司極可能要對外採購其他品牌的零組件或軟體，因而需思考如何在作業流程中，確保第三方供應商的交付時間與品質；IT部門可能要導入企業用戶的CRM（客戶關係管理，Customer Relationship Management），或是讓公司的供應鏈管理系統能與第三方供應商對接。

最後，目標設定與管理的配套也不可欠缺。公司自製零組件的銷售額可能不再是唯一目標，而必須新增向客戶收取服務費用、客戶滿意度等績效指標。

6個轉型契機，翻新獲利管道

提到「轉型」二字，直覺很容易聯想到整間公司大規模的改變。在BCG，我們認為轉型有6種形式，只要是「舊有的模式已經不成立，要找出新的模式」，就屬於轉型的範疇。經營者只要遇到以下任何一種情境或挑戰時，都可以提醒自己啟動轉型的思考框架，重新檢視價值主張和運營模式。

1.聚焦新的地域市場（geographic）：原本以歐美發達國家為發展主力，如今發現產業下一個增長機會落在印度和非洲。由於不同地域的客戶需求差異很大，現有的產品策略可能行不通，必須針對當地需求，重新思考可行的模式和產品。

2.數位化的技術革新（tech-enabled）：隨著物聯網和行動裝置發達，公司利用新的數位科技做出以前無法達成的服務，也可視為轉型。

3.尋找新的成長機會（forward looking）：摸索新的進入市場（go to market）模式，或是創新產品與服務，帶動新一波增長。例如，公司原本多倚賴實體店面、搭配銷售人員來販售商品，未來考慮以口碑行銷方式，吸引顧客到虛擬通路購買。

4.資本市場驅動轉型（market driven）：為滿足投資人需求而推動的轉型。投資人最看重股票回報率和股利，這除了仰賴公司在本業的經營業績，還包含經營者能否符合市場對於成長的期待，以及發放股利等財務策略是否適當。

5.功能別的改革（functional excellence）：這是針對個別功能（人事、供應鏈、行銷等）能力的提升。比方說，當你從B2B轉往B2C，業務性質就會從和單一廠商談價格，轉為和個別通路談定進貨價，因而必須加強定價、議價、管理下游通路等能力。

6.搶救危機（distressed）：公司陷入危機，必須立即大幅度改革，否則將面臨倒閉。經營者必須盡速穩定現金流，並且找出新的變革方向。

談完了轉型框架的兩個要素，協助經營者找到資金、明確方向，下一期將分享BCG如何協助客戶組建轉型團隊、組織和文化，以落實和執行轉型策略。（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）

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圖片來源 / Brian Talbot via flickr, CC licensed