前兩期專欄，我提到了BCG協助企業轉型框架的兩大要素，分別是短期優化營運效能，提升現金流的「資助轉型」（funding the journey），以及為企業指出一條明路的「中期取得勝利」（winning in the medium term）。

這一期將進入第三個要素，調整人事組織，「建構最佳轉型團隊、組織和文化」（building the right team, organization and culture），徹底落實轉型策略。彙整過往協助各國企業轉型的經驗，BCG將轉型團隊應該具備的特質分為5項。

企業轉型要成功，領導層支持最關鍵

1.支持轉型的領導階層：領導階層的「不支持」，是許多公司轉型失敗的原因。常見的情境是，董事長對公司的未來發展滿懷熱情和創新想法，掌握經營實權的總經理和高階主管卻認為，與其嘗試不確定的新領域，不如先做好眼前的事，或是打從心底不認同董事長的願景。

於是，總經理可能會刻意避免將新事業排入經營會議的議程，也可能隨便指派一個主管專門「滿足董事長的需求」，做做產業研究、製成報告交差了事。而當整個領導階層並沒有釋放出強烈的轉型渴望，對於企業的未來發展缺乏共識，底下的人也會無所適從，缺乏執行動力。

2.容許犯錯的文化：要讓「大象跳舞」並不簡單，就連經驗豐富的轉型專家，多少都會面對無法控制、沒有料想到的失敗，因此，必須為轉型團隊保留測試和犯錯的空間。

比方說，轉型團隊先是查出公司的採購成本比同業高出3成，進一步了解後又發現，這紙合約簽了10年之久，價格無法立即下調，只能另尋他法。如果內部同事因為不知情，就抨擊轉型團隊「連這件事都搞不定、用嘴巴講得都很容易」，難免會滋長負面情緒和不信任感，讓轉型團隊無法穩定運作。

選「對的人」上車，構思策略階段就要納入HR

3.有能力又對公司「有愛」的成員：招募轉型團隊的成員時，基本條件是必須對公司忠誠，完全認同轉型策略的方向，並且期待能一起創造改變。

成員的資歷和能力也要納入考量。我們的經驗是，變革團隊通常是一個老中青的組合：資歷太淺者，可能能力不足，對組織的生態也不夠理解；資歷太深者，又可能對變革熱情不夠；相形之下，了解企業文化、組織架構和部門潛規則的中生代員工，在推動轉型時更能發揮影響力，找到適合公司的切入點，落實策略方案。

4.開放人資成員參與：在組織變革和轉型的過程裡，一定會碰到許多人資相關課題，最好能在討論轉型目的和策略的階段，就納入人資部門的建議，減少執行時期的阻礙。

舉例來說，當公司打算從「產品銷售」轉變成「提供全面解決方案」（total solution），組織必備的知識技能也必須隨之提升，以更貼近客戶的思維。這時候就需要人資部門從培訓和招募雙管齊下：安排相關課程，訓練員工具備符合新策略方向的技能；或是直接招募有相關經驗的新員工，支持未來業務發展。

5.有固定的運作機制：轉型團隊成立後，應該正式宣布核心成員名單、任務分配、固定開會日程、追蹤執行狀態等運作規範，做為往後討論的基礎。

一般來說，團隊核心成員會包含執行的員工、中高階主管、人資部門、與帶領變革的領導高管，每周約開會兩小時，討論策略、回顧執行項目，並適時追蹤執行進度。一旦執行上遇到障礙，或是需要其他部門的資源，可邀請相關員工列席討論與決策。人資部門則可以視轉型需求，回頭調整招聘、培訓和績效考核的做法。

這5項團隊特質就像是一張檢核表，可供正在轉型和變革的領導者參考，即時補足缺失。當然最重要的還是高階主管必須展現轉型的決心，親自帶領轉型團隊、全程參與會議，再透過BCG提出的轉型框架，讓組織、部門、員工動起來，帶領企業邁向新出路。

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（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）

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