在既定產業規則裡考高分的優等生，很容易被思考慣性綁架，成為最難跳脫框架、開創新未來的一群人。這就是企業創新的難題，經營者可以怎麼突破？

我去到越南拜訪客戶，他們是產業內前幾名的大集團，本業績效卓著。

在網路與科技的大趨勢下，該公司高階主管也都體認到，發展新事業的重要性。可是，每次一談起「創新專案」，許多產業優等生就「卡住了」！有些是缺乏危機意識，認為沒必要變革；有些顧忌本業發展，不敢大膽創新；有些則缺乏新思維。

總之，這群人往往被思考慣性或成功模式綁架，難以開創新未來。這通常不是單一企業遇到的問題，幾乎每個經營者都眼見新科技破壞了行業的遊戲規則，著急地成立新事業的研究團隊，但最後成功找出新方向的企業卻微乎其微。

難道本業持續獲利（exploitation）與新事業探索（exploration），這麼難以兼得嗎？波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）資深合夥人馬丁‧瑞夫斯（Martin Reeves）在《你的策略有什麼策略》（暫譯，原文書名為《Your Strategy Needs a Strategy》）一書裡，針對企業在穩固本業之餘，還能不斷創新，提出了新的思考方法。

瑞夫斯以企業的「動態性」（Dynamism，指產業環境的變動程度）和「多樣性」（Diversity，指公司經營範疇的多元性）為兩軸，區分出 4 種可行做法，協助企業在既有事業之外，發展新的獲利模式，就像網球高手一樣，左右手都能擊出強而有力的球。

視新創事業所需的風格，挑選合適的管理制度

1.將新事業拆分（separation）於既有公司之外：
當產業環境變動程度低，而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元，就可以考慮此策略。
當西南航空（Southwest）這類低價業者逐步瓜分市場時，傳統大型航空公司雖然也相應成立低價航空，卻多半以失敗收場。

最成功的案例就是由澳洲航空（Qantas）成立的捷星航空（Jetstar），其成功關鍵在於澳航讓捷星徹底獨立，不僅總部設在不同城市，捷星大部分的人才也從外部延攬，而非從澳航內部調派，使得捷星徹底脫離了傳統航空的思維，以全新方式經營低價航空事業，最終才能取得成功。

2.在相似領域裡，不斷探索轉換（switching）：
如果企業所處的環境變動性較高，那最好不斷找尋自有技術應用到哪些領域。

以玻璃製造商康寧（Corning）為例，該公司每年除了銷售既有項目（LCD電視和行動設備的玻璃面板，通信網路的光纖和電纜，光學生物感測器等等），也持續投資研發，由新的研究小組進行創意性探索。智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass，就是康寧探索出的新路，從探索型產品轉變為新的財源。

採取此策略時，企業必須格外留意新事業和舊事業需要不同的管理方式、人事制度、績效考核，否則新事業很容易因為賺不到錢，在公司內沒有發聲權，搶不到好人才和資源，難有機會壯大。

環境多元又多變時，增加自主權或借力使力

3.制訂創新規則，每個計畫各自成立新事業單位：
要是事業範疇較廣，各領域的變化速度又快，可採取自主經營（self-organizing）策略，建立內部市場機制，讓每個創新計畫各自成立新事業單位，以即時因應所屬領域的變化，也能視需求調整管理的制度和風格。

此時，母集團應該梳理公司架構，制定明確的遊戲規則，包含研究團隊達成哪些條件就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。

海爾集團就是採行這套策略，發展出近 2000 個事業單位，各自有營運計畫、策略目標和損益表，靈活因應市場變化，推出新產品，最終成功涉足家電、藥品、通訊、軟體、物流、金融等領域。

4.靠平台建立生態圈，讓外界加入創新：
當企業面對的環境太過複雜、難以預測，可以試著仿效蘋果（Apple）建立外部生態圈（external ecosystem）的做法。為了讓手機應用程式（App）符合各地消費者的需求，Apple 架設 App Store 做為程式上架平台，制訂一套 App 運作規格，以及上架、下載和收費的流程，廣邀全世界程式開發者來創建 App。

Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留，但是只要外部創新者持續增加，自然會有爆紅或長銷款出現。換句話說，Apple 不必太費心開發 App，只要平台管理好，全世界的開發者都會來幫忙。（整理 / 韋惟珊）

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