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為什麼大部分員工都覺得,教育訓練浪費時間?人資和主管該有的3個認知

2019-11-20 14:06:07
Managertoday
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企業高階主管對於人資部門很頭疼,認為他們做了很多行政庶務,卻沒有為公司創造價值。但真的是這樣嗎?

相信為數不少的企業人資主管,都聽過CEO或其他部門主管這樣的質疑:「教育訓練花那麼多錢,好像都沒看到成果?」

《快速企業》(Fast Company)雜誌在2005年一篇名為〈為什麼我們討厭人資〉(Why We Hate HR)的文章裡也提及,企業高階主管對於人資部門很頭疼,認為他們做了很多行政庶務,卻沒有為公司創造價值。

即使人資部門最終達成了參訓人次、開課數或人均訓練成本等數字指標,問題是,這樣就能展現教育訓練的成效嗎?

重點不是有辦教育訓練,而是具體成效如何?

想提升教育訓練成效,不希望人資部門只把心思放在訓練的行政事務上,CEO就應該進一步要求人資部門或訓練單位以更恰當的方式展現績效。

目前最廣為人知的教育訓練評估指標,是已故美國威斯康辛大學(Wisconsin University)教授唐納德‧柯克派區克(Donald L. Kirkpatrick)提出的「柯氏四級培訓評估模式」(Kirkpatrick Model),人資部門若要展現教育訓練的價值,就應該設法蒐集相關指標,證明訓練的成效(參考文末說明)。

人資可以透過設定衡量指標來判斷訓練成果,如顧客滿意度、產品良率、員工離職率等。舉例來說,教育訓練的內容是教導員工妥善處理客訴,那麼「顧客滿意度」就可以做為檢視訓練成果的評量基準,假設培訓結束之後,公司整體的顧客滿意度有提升,就可以推論訓練對企業產生了貢獻。

蒐集多元、完整指標,精準展現培訓價值

在柯氏四級培訓評估模式中,4個指標是「層級」(level)概念,彼此成正相關。換句話說,柯克派區克認為,只要參訓員工對課程滿意,學習狀況就會跟著變好,更可能將所學應用到職務上,為公司帶來貢獻。

不過,目前學術研究獲得的結論,卻沒有那麼樂觀。Traci Sitzmann等人在2008年的研究中,彙整了多達136篇研究報告,發現「滿意度」與「學習評估」兩者之間,僅存在「低度相關(相關係數為0.08~0.12)。

也就是說,我們不太能從滿意度的高低,推估出員工是否真的有學到東西。因此,在企業經營實務上,我建議人資部門要蒐集多元且完整的衡量指標,才能準確展現教育訓練的績效與價值。

根據美國人才發展協會(ATD,Association for Talent Development)分別在2005年和2010年所做的調查,有愈來愈多美國企業著手評估柯氏模式的4個指標:蒐集難度較高的「行為評估」,比例從23%提升到55%;「學習評估」則從54%提升到81%,代表美國實務界已開始多元蒐集指標,以證實教育訓練的價值。

運用前後測、對照組,證明培訓確實帶來貢獻

不過,這裡還有一點值得提出來討論:柯氏指標幾乎都是員工受完訓練之後才蒐集,當資料顯示顧客滿意度、客訴率等指標都有所改善,我們就可以將這些成效完全歸功於教育訓練嗎?有沒有可能是員工在受訓期間,看了一本書或一部電影而有所啟發,讓行為有所改變?

要做出員工「因為受了教育訓練,所以產生行為改變」這樣的因果推論,必須使用科學方法,最基本、簡單的做法就是「增加前測」。人資部門可以在訓練前,先對員工進行測驗(前測),只要訓練後的測驗分數高於前測,即可看出學員在知識技能與行為上有所改變。

不過,如果訓練活動是持續一段時間,考量到過程中有太多變數,都可能會改變員工的知識技能,只對受訓者做前後測還不夠準確,因此學理上強調要有「對照組」,要針對「沒受訓的人」也做前後測,再拿這些資料與受訓組(實驗組)做比較。

可想而知,要做到「受訓組」與「對照組」在實務上比較難執行,因為員工會認為,為什麼還沒受訓就要填寫測驗資料,又或者誤以為自己無法享有參訓的權利。

要降低對照組員工的反彈,建議分梯次進行教育訓練,並事先向員工說明蒐集資料是為了嚴謹評估教育訓練的成效。

透過蒐集這些指標資料,人資部門不但可以真實反映教育訓練的價值,也可以持續優化教育訓練,得知課程的優缺點,做為未來課程設計的參考依據。

最重要的是,在與CEO或其他部門主管溝通,或對外爭取培訓相關獎項時,用科學方法操作評估、呈現資料,將大大提升說服力,也更能展現企業訓練的真實價值,不再流於數據堆疊。

最知名的培訓評估指標:柯氏模式

「柯氏四級培訓評估模式」(Kirkpatrick Model)是由美國學者唐納德‧柯克派區克(Donald L. Kirkpatrick)所提出,透過以下4個指標,評估教育訓練的成效。

1.滿意度評估(Reaction)

調查參訓員工對課程的滿意度。這是成本最低、最容易蒐集的指標,透過發放問卷即可獲得結果。

2.學習評估(Learning)

滿意度並無法證明學習成果,畢竟教育訓練的最終目的是希望參與者能學習到新的知識技能。如果課程是以知識學習為主,人資可採用筆試,檢驗受訓者對知識的掌握程度;如果課程關乎技能或行為改變,則可以透過「實際操作」或「角色扮演」來觀察。

3.行為評估(Behavior)

員工回到工作崗位、面對客人或執行任務時,所學能不能實際派上用場,更能驗證教育訓練的結果。要評估員工在接受訓練後,行為有沒有改變,可以透過「神祕客」或主管觀察的方式,判斷員工在服務現場有沒有學以致用。

4.成果評估(Result)

員工的學習是否真的為公司帶來具體的貢獻,這也是CEO最重視的指標。

(口述 / 蔡維奇,整理 / 林庭安)

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