身為全球前三大顧問公司，BCG的每一位新進顧問都必須能在最短的時間內，練就專業顧問所需的能耐，學會經營者的相關技能和思考方式，才能直接走進高層的經營會議，解決企業的疑難雜症。
為此，BCG打磨出一套人才育成方法，可以在短期內培育顧問成長茁壯、發揮戰力、交出成果。
在《BCG頂尖人才培育術》一書中，BCG東京辦公室合夥人暨董事總經理木村亮示和中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理木山聰，以文字呈現出這套幫助顧問在各種專案中歷練成長的方法，非常適合企業參考和學習，用以培育人才。
企業跨部門專案激增，人才培育制度急需更新
因應環境快速變化，企業內部的專案（project）持續增生，員工早已不能只做自己部門內的工作，經常需要跨部門協作，透過相互討論和支援，創造更好的績效。
以軟體公司為例，工程部員工平時寫程式、開發軟體，但是他們可能也要和行銷部合作新品上市專案，針對行銷素材給予意見，或是幫忙解決客訴、排除使用者障礙（debug）。
然而，跨部門專案的增加也讓企業遇到難題：個別部門主管很難掌握直屬員工參與各部門專案的狀況，不易評估他們能力的變化；專案領導者又以「完成專案目標」為主，對於隸屬於自己單位的支援部門，鮮少會花心思培育和教導。
這樣的工作方式日積月累下來，很容易造成組織的人才育成出現缺口，公司單方面要求員工交出成果，卻沒有提供培育和學習的機會，讓人才發揮更大的戰力，導致員工被消耗殆盡後，只想掛冠求去。
協助員工快速成長2支柱：師徒制＋職涯諮詢者
BCG協助顧問快速成長的第一個支柱是 「師徒制」（apprenticeship） ，也稱為「在職訓練」（OJT，On-the-Job Training）。乍看之下，「師徒制」很像許多公司既存的「導師制」（mentor），但是師徒制的互動更為緊密，猶如老師傅手把手帶著徒弟，一步步在實戰環境裡鍛鍊專業能力。
在BCG，資深前輩正是師徒制裡所指的「老師」，藉由「講授」→「示範」→「實做」的循環，幫助徒弟快速理解和活用相關技能。當徒弟轉換到下一個專案，又能從其他顧問身上學到工作know-how，磨練成自己的核心技能。
通常，在為期數個月的專案期間裡，BCG年輕顧問幾乎每天從早到晚跟著專案經理（專案的老闆）和合夥人（專案老闆的老闆）工作，從思考問題核心的過程、凝聚假說和論證的方法、面對挑戰的態度、見客戶的事前準備、會議裡的應對進退、如何和高層討論經營課題等等，大大小小的事情都能看著資深前輩解說和操作多次，也有機會自己實做看看。
除了可以在專案裡跟著老師學之外，BCG的每位顧問在公司裡還有第二個成長支柱 「職涯諮詢者」（career adviser） 。擔任這個角色的人通常位處管理層級，他會每一季「跨專案追蹤」特定顧問的表現，並且對照該顧問所屬的職級，挑出對方還需要補足的能力項目，提供成長的動機和方法。
例如，A顧問頭腦絕佳，卻不太喜歡發表意見，總是有意無意地避開相關機會，他的career adviser可能就會找他聊聊，提醒他如果想要再往上升遷，應該要將溝通技巧練習到哪個程度，再共同討論A顧問到底為何不想發表意見、該怎麼做才可以改善，以訂下行動目標。
透過「每季評核」→「挑出該強化的能力項目」→「提出行動方案」三步驟，顧問可以快速修正、改善工作能力，將來無論晉升到哪一個層級，都不會因為特別欠缺某項能力，影響績效表現。
公司的資產就是員工，主管應將育才視為義務
上述兩大支柱的成功條件，不但有賴員工的積極主動、渴望成長、發揮學習能力，更需要有將培育人才視為責任和義務的主管。
BCG很清楚公司的資產就是員工，因此任何人只要升到管理階層，都會花約10%的工作時間來培養部屬，扎扎實實地評量績效、協助成長、辦理訓練。即使知道每季考核要耗上大把時間，還得花力氣探詢部屬參與的所有專案，依然不嫌麻煩，最終才能培養出更厲害的顧問，幫自己分擔更多任務。
這是BCG首次對外公開打造人才的祕方，希望能讓企業做為參考，在分派員工各種專案的同時，還能有意識地帶領和培育人才。（口述 / 徐瑞廷，撰文 / 韋惟珊）
