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頂尖顧問公司BCG首度公開的育才祕訣!如何快速將人力變人才?

2019-11-18 22:33:42
Managertoday
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環境快速變化,企業內部的專案不斷增加,員工經常需要跨部門協作。想讓員工在歷練不同專案的同時,能力和經驗能持續積累,可以參照BCG的人才育成法,幫助員工快速成長、發揮戰力、交出成果。

身為全球前三大顧問公司,BCG的每一位新進顧問都必須能在最短的時間內,練就專業顧問所需的能耐,學會經營者的相關技能和思考方式,才能直接走進高層的經營會議,解決企業的疑難雜症。

為此,BCG打磨出一套人才育成方法,可以在短期內培育顧問成長茁壯、發揮戰力、交出成果。

《BCG頂尖人才培育術》一書中,BCG東京辦公室合夥人暨董事總經理木村亮示和中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理木山聰,以文字呈現出這套幫助顧問在各種專案中歷練成長的方法,非常適合企業參考和學習,用以培育人才。

企業跨部門專案激增,人才培育制度急需更新

因應環境快速變化,企業內部的專案(project)持續增生,員工早已不能只做自己部門內的工作,經常需要跨部門協作,透過相互討論和支援,創造更好的績效。

以軟體公司為例,工程部員工平時寫程式、開發軟體,但是他們可能也要和行銷部合作新品上市專案,針對行銷素材給予意見,或是幫忙解決客訴、排除使用者障礙(debug)。

然而,跨部門專案的增加也讓企業遇到難題:個別部門主管很難掌握直屬員工參與各部門專案的狀況,不易評估他們能力的變化;專案領導者又以「完成專案目標」為主,對於隸屬於自己單位的支援部門,鮮少會花心思培育和教導。

這樣的工作方式日積月累下來,很容易造成組織的人才育成出現缺口,公司單方面要求員工交出成果,卻沒有提供培育和學習的機會,讓人才發揮更大的戰力,導致員工被消耗殆盡後,只想掛冠求去。

協助員工快速成長2支柱:師徒制+職涯諮詢者

BCG協助顧問快速成長的第一個支柱是 「師徒制」(apprenticeship) ,也稱為「在職訓練」(OJT,On-the-Job Training)。乍看之下,「師徒制」很像許多公司既存的「導師制」(mentor),但是師徒制的互動更為緊密,猶如老師傅手把手帶著徒弟,一步步在實戰環境裡鍛鍊專業能力。

在BCG,資深前輩正是師徒制裡所指的「老師」,藉由「講授」→「示範」→「實做」的循環,幫助徒弟快速理解和活用相關技能。當徒弟轉換到下一個專案,又能從其他顧問身上學到工作know-how,磨練成自己的核心技能。

通常,在為期數個月的專案期間裡,BCG年輕顧問幾乎每天從早到晚跟著專案經理(專案的老闆)和合夥人(專案老闆的老闆)工作,從思考問題核心的過程、凝聚假說和論證的方法、面對挑戰的態度、見客戶的事前準備、會議裡的應對進退、如何和高層討論經營課題等等,大大小小的事情都能看著資深前輩解說和操作多次,也有機會自己實做看看。

除了可以在專案裡跟著老師學之外,BCG的每位顧問在公司裡還有第二個成長支柱 「職涯諮詢者」(career adviser) 。擔任這個角色的人通常位處管理層級,他會每一季「跨專案追蹤」特定顧問的表現,並且對照該顧問所屬的職級,挑出對方還需要補足的能力項目,提供成長的動機和方法。

例如,A顧問頭腦絕佳,卻不太喜歡發表意見,總是有意無意地避開相關機會,他的career adviser可能就會找他聊聊,提醒他如果想要再往上升遷,應該要將溝通技巧練習到哪個程度,再共同討論A顧問到底為何不想發表意見、該怎麼做才可以改善,以訂下行動目標。

透過「每季評核」→「挑出該強化的能力項目」→「提出行動方案」三步驟,顧問可以快速修正、改善工作能力,將來無論晉升到哪一個層級,都不會因為特別欠缺某項能力,影響績效表現。

公司的資產就是員工,主管應將育才視為義務

上述兩大支柱的成功條件,不但有賴員工的積極主動、渴望成長、發揮學習能力,更需要有將培育人才視為責任和義務的主管。

BCG很清楚公司的資產就是員工,因此任何人只要升到管理階層,都會花約10%的工作時間來培養部屬,扎扎實實地評量績效、協助成長、辦理訓練。即使知道每季考核要耗上大把時間,還得花力氣探詢部屬參與的所有專案,依然不嫌麻煩,最終才能培養出更厲害的顧問,幫自己分擔更多任務。

這是BCG首次對外公開打造人才的祕方,希望能讓企業做為參考,在分派員工各種專案的同時,還能有意識地帶領和培育人才。(口述 / 徐瑞廷,撰文 / 韋惟珊)

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