這是一則很有情緒但卻值得省思的批判。
我日前與一位年輕優秀、傳統觀念下，「極端反骨」的基層主管談話（他總是扮演組織異議者的角色）。新年度剛開工，他就憤慨地談起公司的目標管理和訂定KPI制度：
· 目標管理（Management By Objective, MBO）和制訂KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）這件事，就是個「讓上級能坐享其成、壓榨部屬、落實控制」的把戲。
· 你想想，公司高層定了一個策略目標，接著透過目標管理的系統，逐層分解、下發到各部門，讓我們這群帶兵的基層主管來幹活和做事。 我們的成績加總，就是他們的（高階主管）。換句話說，上頭就是一群沒有戰力的老人，除了Review還是Review，唯一的作用就是恐嚇、威脅，傷害團隊信任。 這套目標管理體系，根本就是讓上對下的壓榨更名正言順！
· 我們長年征戰、貼近市場，能力早就獨當一面，但老人在上頭總是不退，我們也上不去。最終核算獎金，高層沒做事情卻永遠分最多、福利也最好，完全就是坐享其成。
· 戲棚下待久了就是我的？這根本只是表面說法，憑什麼上級當年可以中壯年就升中高層、我卻得等到中老年？這我不接受。
國王的新衣
年輕主管的批判，扎扎實實地反映了他看到的事情，就像戳破國王新衣的泡泡，他直指企業常常視而不見或刻意忽略的現象：「當上級每年的達標＝所有基層的努力成果加總，那高層還有價值嗎？他值得這麼高的薪資福利嗎？」特別是，當他的下屬團隊都是工作態度積極、能力獨當一面的時候，無怪乎，許多主管不培訓人才、不提攜後進，因為部屬如果都會了，要他做什麼？。
Know-How弄好管理的訣竅
我用一則「狼」寓言故事，來回應這個年輕主管的疑問。
在一片廣大肥沃的草原，分布著大小狼群，每個狼群有自己的領袖與狩獵區域，領袖每天組織著狼群團結打獵、浴血廝殺、磨練小狼、餵飽一家老小。每個狼群每日也必須上繳美食給狼群共主－老狼王。據說狼王當年也是領袖出身、有著豐功偉業，只是步入中年，牙鈍了、爪子不利了。
偶而，會有狼群領袖抱怨老狼王，覺得他沒價值、嘗試咬死他或解除他的職位，隔壁二個林地的狼群領袖狼王甲、狼王乙就是因為只會吼叫亂咬要飯吃，然後被活生生餓死及群歐咬死。所幸薑是老的辣，這個老狼王常協調狼群間的領地爭議、優化狼群間的合作模式、主導開發並創造更高獵捕效益、發掘深具潛力的狼群領袖，甚至隨狼族的擴大，還能帶領狼群開拓新的林地。
老狼王也總是會望著遠方，領袖們常因此覺得他在發呆、過太爽，但他其實是思考著狼族永續的生存與發展，包括研究：與犬族合作盜取人類村莊食物；或豢養家畜降低狩獵風險等。最近，由於人類文明過度發展，未來的平地狼族可能會滅亡，老狼王決定指派幾個特戰狼進行探索、提前布局準備，嘗試高原地帶發展的可能.....。
MBO目標管理，不能只是數字化目標的層層分解
年輕主管的憤慨反映其個人感受，這也許是上下間的資訊不對稱－他不能理解上級的價值與目標，但更多的可能，也是許多企業的現況：過度簡化、純粹「數學化」了目標管理這套機制，沒有明確化中高層應有的績效要求。
正如「狼」寓言，公司在進行績效目標制定、運用目標管理機制時，請務必補強、關注三個要點：
1. 突出經理人在「監督、審查下屬工作」以外的價值
績效目標固然可以逐層分解，但除了分解概念外，更必須反映職位的「各自價值」。目標管理的提出者，大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說：「每個經理人都應該明確並交出『他』和『他的部門』的貢獻」，早已清楚陳述每個經理人除了管好團隊、確保部門達標（左手的工作）外，還應該有其「職位本身」的獨特貢獻（右手的工作），而不是簡單的監督管控、然後坐等下屬達標。
2. 這個「獨特價值」必須反映不同管理層級的價值差異
管理大師瑞姆．夏藍、史蒂芬．德羅特（Ram Charan ＆ Stephen Drotter）亦清楚指出：「管理層級只要存在，就必須有其存在的意義。」
不論企業是高、中、基層三個或多個管理層級、或組織扁平、及規模較小的CEO與部門主管二個層級。如果不清楚描述上下之間任務與績效貢獻的差別，那麼就該重新思考這個職位本身存在的意義。
按二位大師的觀點，我予以簡化提煉其績效價值的差異：高層必須關注長期＋短期利潤的平衡，也就是「吃在碗裡」不夠，要主導與負責「想在鍋裡、鍋外」的糧食；中層除管好基層外，則還要關注生產力的不斷進化、創造所屬功能的競爭優勢；而基層則是真正的確保常態任務完成、維持企業的常規營運。
3. 越高階、越應該為公司「未來發展、長期經營、創新」負責
傳統工業時代的「金字塔式」治理結構，也是許多製造型企業的治理模式，握有最多的信息、資源與決策權的多是高層，而他們也領著高額報酬，因此，從職位設計的理性目的或「多拿者、應有更高貢獻」的感性要求，牽頭、主導企業未來的永續發展、持續創新，將是高層責無旁貸的首要責任。
簡單總結二個重要的管理命題：
· 「管理職位與層級只要存在，就必須有其價值（獨特貢獻）、並要能分出價值差異」；
· 「企業（或產品）的生命終會走完，唯有創新，才能再造企業生命」。
因此，目標管理（MBO）機制必須承載上述二個命題！不能只是把目標管理簡單等同於數學遊戲（拆數字、分數字），而首先應該是落實「維持營運＋開創未來＋各司其『值』」的基本精神，然後才是績效目標分拆過程中，如何確保「上下層級緊扣＋橫向部門關連」的目標分解技術問題。
