靠「員工」拯救倒閉旅館,在飯店業一戰成名!拆解日本星野的 3 個經營祕訣


星野集團以反敗為勝的經營方式,拯救了日本三十多家旅館,一戰成名,漸漸被日本各大企業所重視。然而,如果我們認為只要依樣畫葫蘆,就可以學習星野集團劣勢創新的方法,那可能就會大失所望。星野集團之所以能夠接二連三的翻轉倒閉旅館,成為特色旅店,有一項很關鍵的元素:員工。

與星野集團員工接觸,感覺他們似乎將使命感注入服務,並且如職人一般,將一些看起來不重要的細節,非常細膩地執行,讓旅客感受到愉悅的體驗。星野將服務「職人化」,有三套制度值得我們關注。

制度一:多工制與專業職

在星野必須要先接受多工制度的安排,在旅館部門分為四大類工作:客房、櫃台、廚房、前場。新進人員必須身兼兩份或者三份工作,這對傳統旅館經營思維是一大衝擊。傳統旅館以部門分工,員工集中在早上和中午的時間工作,其它時間就沒事了。這樣不僅人力調節產生不均,部門之間更懷著本位主義,工作協調時常出問題,造成爭議不斷。分工也限制員工發展多元能力。懂得客戶服務的人,不懂櫃台;在餐廳前場工作的人,不知道如何處理顧客對後場的抱怨。

圖片提供 / 青森屋

星野的構想是培訓全能的餐旅人才。員工要學習在不同的時段處理不同的服務工作,像是早上處理客房,中午在餐廳協助廚房工作,下午又回到櫃台協助客人入住手續。當客戶需要協助的時候,找任何一位員工都可以跨功能協調,或者一個人就把事情處理完畢。因為有跨部門的歷練,員工之間也比較能夠相互體諒,理解各自工作上的苦衷。

不過,對許多在傳統旅館工作過的員工,就很不習慣這樣的制度,認為一個人同時處理這麼多工作,在能力上有所不逮。也因此,星野所吸收的員工,必須在思維上採取比較開放的態度。

當員工熟悉旅館各部門的服務工作以後,便可以嘗試走向專業職,像是公關、行銷、採購等職能。這時員工可以專注在特定專業。由於對旅館服務有基礎,在進行專業職能工作的時候,也就能了解如何跟不同的單位合作。到處有人脈的狀況下,專業職員工在導入專案的時候,就可以獲得許多幫助。

制度二:扁平化、實力化

星野將管理階層簡化為三個層次。讓組織扁平化的中層主管可以更快的將前線狀況告知高層主管。高層主管也更容易跳到前線蒐集市場情報,即時調整策略。下情即時上達,中層主管立馬執行,高層團隊配合因地制宜,這使得星野遇到挑戰時可以更機動的反應。

高層主管的幕僚以彈性編制,例如今年度重點放在法國合作案件,就會調說法文的員工來擔任秘書。隔年,核心業務轉換到滑雪場,員工則歸建,換成會滑雪的員工來協助總部幕僚工作。這不只讓員工可以發揮所長,更讓主管學習與各類人才共事。

扁平化之後,主管晉升方式也產生改變。由中階到高階主管的升遷機制改為共識決。傳統企業中,是由高層依照某些評量標準來考核員工,但這往往淪為黑箱作業,挑出的人都是服從的「近侍」,不一定是合適的人才。星野發展出另外一套升遷模式,讓每個事業單位組成經營委員會。想要升遷的話,必須提出申請計畫說服委員會,才會賦予職務。在星野,與其說是升遷,不如說是爭取更換角色的機會。這樣的制度下,各旅館的星野總經理大多在 35 歲上下,多數人喜好極限運動。這些青壯年似乎更有冒險的勇氣,可以大刀闊斧的變革。

勇敢自己提案,去經營一家破產旅館,他們上任後自然會勇於面對挑戰,思考各種重新突破之道,樂於傾聽客戶心聲,彎下腰聆聽員工的建議。一群創業型主管聚集在一起,所形成的組織文化自然也充滿朝氣。

制度三:服務職人化

星野的多工制也吸引來許多不一樣的員工。他們除了所負責的職務之外,還自願跨越自己的工作疆界,去完成額外的工作,將原本功能性的職務賦予了嶄新的意義。最終,在此過程中對自己也有了新的期許。工作職人化之後,旅館服務有了全新的面貌。

圖片提供 / 青森屋

乙部春夫是料理長,工作是依照季節設計出相應的菜單。通常,每位料理長都會參考不同菜色推出組合,也會考量加入當地食材,但乙部春夫卻有不一樣的想法。來到青森鄉下,他希望設計都市人能夠理解的鄉下口味,將農家粗食變成御膳料理,在地「七子八珍」(七種魚卵、八種海鮮)的菜色帶入料理中。

坪田惠在南部曲屋料理亭擔任服務員工作,負責點菜與上菜。傳統上,有人會認為那是「下人」的工作。可是她卻認為這是「迎賓」的工作,服務生是主人,要盡心款待讓客人賓至如歸。南部曲屋維持日本古民家的風格,坪田惠要不時顧著爐火,讓蔬菜湯、烤岩魚不只成為用餐的佳餚,更成為住客旅行的美好回憶。

工藤宏明是馬車駕駛。看來愜意的工作,卻有許多要操心的地方。馬車除了駕駛座,也要有人在前面牽著馬導引,以防萬一。馬車的速度控制在他腳下的剎車,行駛過程中,要算準什麼地方停下來,以便讓遊客能夠欣賞風景又可以拍照留戀。出發前,要協調服務人員準備好餐點、烤物、飲品,讓遊客能在馬車散策時,一邊遊園、一邊品用下午茶,留下悠閒的體驗。

久保田幹哉大約 30 出頭,原本在建築業,轉到服務業算是初次嘗試。他加入星野青森屋一個月後就加入表演工作,同時在餐廳工作,由大外行到變成當家花旦。久保田由竹笛、太鼓、鑼鈸,學到當主持人。剛開始練習的時候,他下班還去補習太鼓,學習重訓,讓左右手能平衡擊鼓。在練習竹笛的時候,手指靈活度是一大挑戰,回到家因為怕吵到鄰居,久保田只能練習指法。吹竹笛時需要借助丹田之力,音準要不時地靠小竹紙調音,這都需要犧牲休息時間以不斷練習。他回憶,年輕的時候不知道珍惜自己的文化,現在能以表演展現青森縣特色,讓他熱愛在地文化。

誰說創新一定要花大錢,或許人的心理素質才是創新更重要的關鍵。

以制度引導,可以讓員工發揮使命感,願意跨出自己的工作疆界,改變自己的角色,讓工作精緻化。 星野的組織脈絡讓我們學到,創心之後,創新則是自然流露的結果。

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蕭瑞麟

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

新加坡國立大學亞太 EMBA 課程之客座教授。英國華威克大學(University of Warwick)商學博士,曾任教於新加坡國立大學商學院。

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