星巴克為何沒有對手?美國企業把義式咖啡館做成世界第一的關鍵


走在台北、上海、首爾、東京、新加坡、倫敦的街頭,到處都會看到星巴克(Starbucks),彷彿「星巴克」已經成為咖啡的代名詞。

我常想,星巴克的咖啡店概念其實不難懂,乾淨而有時尚感的裝潢,舒適的背景音樂,免費的無線上網,這些氣氛讓人願意花費比7-11昂貴將近3倍的價格,去體驗都市人的小寧靜。問題在於,為什麼沒有其他咖啡店有星巴克這樣的魅力與規模?

更令我好奇的是,喝咖啡這項創新,不怎麼嚴格地來說,是義大利人的「專利」。在米蘭,咖啡是一種生活藝術,讓人聯想到穿著正式襯衫、繫著領結的義大利帥哥,優雅地沖泡與拉花,播放著歌劇當背景音樂,讓咖啡製作的本身,就像是一場精彩的現場表演。

按理來說,應該是義大利人先開出星巴克這種咖啡店才是,怎麼會是美國人拔得頭籌?做了一些調查,特別是看了加州大學洛杉磯分校安德森管理學院(UCLA Anderson School of Management)教授、《好策略壞策略》一書作者理查‧魯麥特(Richard Rumelt)的分析,我終於有點理解其中的脈絡。

你的僵固,他的成就:高價咖啡在美國沒市場嗎?

1983年,霍華‧舒玆(Howard Schultz)是西雅圖一家咖啡豆零售商的業務經理,這家零售店的名字,就叫做「星巴克」。

有一次,舒茲去米蘭出差的時候,被義大利咖啡店的浪漫氣氛所吸引。回國後,他也想開一家類似風格的咖啡店,便向老闆提出企畫案,卻不被認同。老闆認為,要專注零售本業,開咖啡廳並非公司的強項。更何況,會到店裡去喝價格不斐的咖啡的人,大多是嘻皮與夜貓族,是小眾市場。

當時,星巴克的老闆只看到眼前的客戶,卻沒能看見未來的客戶。他沒有看到,英美茶葉貿易中斷以後,自1820年起,美國人開始以咖啡取代茶葉。他也沒看到,新品種羅巴斯塔咖啡豆(Robusta coffee)出現後,咖啡豆價格開始大幅降低,相對地牽動即溶咖啡的出現,改變了美國人喝咖啡的習慣。他更沒有看見,義大利人魯以基‧貝瑟拉(Luigi Bezzera)在1901年發明出加壓式咖啡機,這種技術讓咖啡與蒸氣互動,大大縮短泡咖啡的時間(增加生產效率),又可以去掉咖啡油的苦澀味道。

結局是,舒茲離開公司,自己創業開店,並且在1987年買下老東家星巴克,將零售與門市業務整合。1992年,星巴克上市,開了125家分店;2001年增加到4700家分店;2010年突破9000家門市;2016年成長到兩萬多家,台灣則是在2017年初正式達到400家門市。

看不見使用者需求的脈絡,看不見技術演進的脈絡,看不見市場改變的脈絡,就只能痛失江山,空留殘念。

再脈絡就像跨文化溝通,理解差異才能成功創新

創新再脈絡的主角有兩位,一個是創新的傳遞者,另一個是創新的接受者。創新轉移的過程就像不同國家的人在溝通、語言、價值觀都不同。所以傳遞者必須試著了解接受者的在地做法,不能硬搬硬套;接受者也需要了解創新內涵,才能將創新引入組織。

Step1.原創(Originality)

以星巴克為例,「原創」產品就是義大利街邊的咖啡館。咖啡就是要品嘗咖啡豆原味,所以要喝黑咖啡;店面小,所以客人要站著;義大利人喜愛歌劇,所以店內音樂也是以此為主。

Step2.去脈絡(decontextualization)

跳出原創新公司的具體做法,將創新變成一套原則。像《從A到A+》研究11家優良企業,統整出共通的成功祕訣。

Step3.再脈絡(recontextualization)

有了共通的成功祕訣後,還需要做改良。這不只是要修改企業內部來配合新模式,還需要修正祕訣本身不適用於公司的地方。

複製的代價:脫離在地脈絡,再創新也沒用

然而,舒茲的創業之路也不是一帆風順,初期開的店因為曲高和寡,而慘遭滑鐵盧。他太愛義大利的浪漫,卻忽略了美國人在地消費的現實。

星巴克的第一代門市設計,完全是複製義大利風格:咖啡給的是超小杯的濃縮咖啡;店裡沒有椅子,希望顧客就像義大利人一樣站著喝咖啡;背景音樂是歌劇女高音;服務生也穿著正式服裝、打領結;肚子餓的話,有義式餐點可供選擇,只是點餐後要等一陣子才能上菜。

這個義大利模式並不奏效。舒茲發現,原來顧客既想要坐下來享用咖啡,也希望咖啡可以外帶,最好還有大杯或特大杯。咖啡不用太濃,可以加牛奶或增添多一點不同的風味更好。音樂不要太嚴肅,能放鬆心情才重要。咖啡要有手工調製的感覺,但是服務生不用穿得那麼拘謹。最後,顧客希望點餐、上菜的速度要快一點,所以不需要精緻的義大利菜,可頌麵包就可以⋯⋯就這樣形成了星巴克現在的經營模式。

黃虹毓 / 製圖
黃虹毓 / 製圖
黃虹毓 / 製圖

時至今日,星巴克已經從使用者身上找到更多創意點子,像是2016年2月推出的「星禮程」(據說是台灣員工所提出;意即累計喝咖啡里程數,消費滿35元贈1顆星,累計66顆星可升等為綠星級會員、168顆星升為金星級會員,各有不同回饋),便頗受年輕人歡迎。企業在複製成功的商業模式之前,千萬別忘記根據在地脈絡來「再脈絡」原有的創新。

最後,我發現,原來許多「能做」的事,卻是很多績優企業不願意做的。

星巴克老東家不願意走出零售業的舒適圈;義大利咖啡店不願意走出小店格局,轉向連鎖模式,並且運用融資上市加速國際化;義大利公司也覺得星巴克不是正統咖啡店,反而更像「咖啡調味乳」公司;咖啡豆的大盤商生意太好,不願意、也看不上咖啡店這種「小生意」;所有的人,也都沒有看見星巴克的垂直整合商業模式:自行烘培咖啡豆、直營搭配特許的連鎖店管理、規模式成長、咖啡豆銷售給自家咖啡店、配合消費者需求調整服務、經營自有品牌等。

星巴克的咖啡脈絡讓我們理解到,在地脈絡可以幫助我們由「創舊」過渡到創新;而過去賴以成功的能力,有可能變成企業成長的阻力。

(「思考脈絡」專欄,目的在介紹思辨技巧,以探索問題源頭,了解創新脈絡。每期專欄將列舉企業案例,解析各種創新的成功與失敗,並追溯背後的脈絡,藉以理解創新之所以成功的思維,以及創新之所以失敗的迷思。)

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蕭瑞麟

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

新加坡國立大學亞太 EMBA 課程之客座教授。英國華威克大學(University of Warwick)商學博士,曾任教於新加坡國立大學商學院。

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