策略思維，這是我認為所有人都該具備的一種思維能力，千萬別把策略當成一種遙不可及的東西，其實它與你的日常工作息息相關，例如組織怎麼規劃、分工？為何要執行各種專案？為何是選A合作夥伴而非B？為何明明賣C產品利潤更高卻選擇賣利潤低的D產品？但這些問題從自己角度出發，想破頭都不會有答案， 你必須要了解決策怎麼來的才可能有解 。
行動方案或專案怎麼來的？
在上一篇文章中就提過，行動方案(專案)是各層級策略展開後的產物，但我發現很多工作者並不理解這套機制，他們很自然的認定專案是源於某個特定需求方的需求，而專案團隊只要掌握了使用者的需求即可，這被他們稱之為用戶需求導向，但當用戶也不清楚自己的問題或需求，只能就他的角度去思考解法，並對你提出時，你覺得會有多少的需求是真的能解決用戶所遭遇的問題呢？好的需求分析人員會深入去挖掘用戶需求背後的問題，但用戶所說的問題或許也只是表面問題，而問題背後的問題則尚未被挖掘出來。
下圖我習慣稱為「專案決策黑箱」，有個目標A，執行專案B，最後會得到結果C，但為何執行B能得到C，以及為何C能滿足A，這中間存在太多黑箱決策，而這個黑箱決策過程往往就是造成大量資源浪費的元凶之一。
今天上頭突然交辦了一個任務，並限期一個月內完成，因為時間有限，很多的PM接收到任務就會開始動作，但往往未思考過這個專案的目標與效益為何？也不曾想過這個專案到底是要解決什麼樣的問題？為何上頭認為這樣做就可以解決問題？有些時候他們提出的方法真能解決問題，但有一定的比例，他們的判斷是完全錯誤的，為什麼？ 因為做決定的人往往不是最專業的人，也不是最熟悉執行細節的人，很容易犯下外行指導內行的錯。
外行指導內行
有一次我搭乘計程車要從客戶那到台北高鐵站，我上車後跟司機說：「先沿著忠孝東路一直開。」，司機聽了之後回答我：「打算要去哪？」，我還是回答他：「你先直直開，我等一下再跟你說。」，司機聞言也沒多說，就這樣一路從南港開到了信義區，此時車多，堵了將近20分鐘都維持在20-30公里的車速，我堵的有點不耐煩了，就請司機改道走市民大道，並繼續往台北車站的方向開，此時他又忍不住開口問我：「你打算要去哪？台北車站嗎？」，我回答他：「我只是在想要去台北車站還是板橋車站搭車，還沒確定，所以才叫你先開。」，聽到這句，司機告訴我：「先生，那你剛上車的時候如果有跟我說這兩個目的地，我應該都不會開忠孝東路，而如果已經在忠孝東路上，你告訴我你要去板橋車站，我也不會改道市民大道，現在我們塞車塞了將近半小時。」
需求提出者有義務把問題講清楚，而專家則必須理解策略
其實在這個案例中，我犯的錯誤很明顯，就是外行指導內行，以及決策時的搖擺不定，就開車這件事來說，計程車司機才是專家，我把我的目的與期望告訴他，並由他提供合適的建議才是最佳的解法，但我卻只把他當成一個司機而非一個具有專業素養的道路駕駛，我的決策過程是個黑箱，他不得而知，他只能等著我的指示，並因應我提出的需求(改道市民大道)做變更。
如果我在上車前先做好決定，或者先告訴司機我的目的與問題，抑或司機在我一上車時就先花一點時間跟我溝通，並提出適當的建議，這個決策過程就不是黑箱，而是有內行的專家給予了專業建議，我們就能少走半小時的冤枉路。
我認為， 需求提出者必須信任專家，專注於提出問題而非解法，而專家必須要理解策略，不僅僅從工程或技術端提出建議，也要能從策略層面思考哪個解法才是最適合現況的。
在理想狀態下，我們都期待人人具有充分的知識與判斷力，不應該提出錯誤的需求或決策，但我們必須要明白，這些錯誤或有偏差的需求並非刻意提出，而是能力、資訊、時間所限所能想出來的解法，這在任何的環境下都很難避免，但若所有人都具備基本的策略思維時，彼此溝通的層級也會因此拉高，也能更早的將一些錯誤排除。
延伸閱讀 / 做策略，SWOT真的有用嗎？我從三國志遊戲學會的策略思考術
（本文出自「游舒帆」部落格。）
