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為何老闆會做看似「很笨」的決策?關於策略規劃,你該知道的事

2019-11-23 07:04:32
Managertoday
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為何老闆會做看似「很笨」的決策?公司的策略都是怎麼來的?任何工作者都該具備的策略思維。

策略思維,這是我認為所有人都該具備的一種思維能力,千萬別把策略當成一種遙不可及的東西,其實它與你的日常工作息息相關,例如組織怎麼規劃、分工?為何要執行各種專案?為何是選A合作夥伴而非B?為何明明賣C產品利潤更高卻選擇賣利潤低的D產品?但這些問題從自己角度出發,想破頭都不會有答案, 你必須要了解決策怎麼來的才可能有解

行動方案或專案怎麼來的?

上一篇文章中就提過,行動方案(專案)是各層級策略展開後的產物,但我發現很多工作者並不理解這套機制,他們很自然的認定專案是源於某個特定需求方的需求,而專案團隊只要掌握了使用者的需求即可,這被他們稱之為用戶需求導向,但當用戶也不清楚自己的問題或需求,只能就他的角度去思考解法,並對你提出時,你覺得會有多少的需求是真的能解決用戶所遭遇的問題呢?好的需求分析人員會深入去挖掘用戶需求背後的問題,但用戶所說的問題或許也只是表面問題,而問題背後的問題則尚未被挖掘出來。

下圖我習慣稱為「專案決策黑箱」,有個目標A,執行專案B,最後會得到結果C,但為何執行B能得到C,以及為何C能滿足A,這中間存在太多黑箱決策,而這個黑箱決策過程往往就是造成大量資源浪費的元凶之一。

今天上頭突然交辦了一個任務,並限期一個月內完成,因為時間有限,很多的PM接收到任務就會開始動作,但往往未思考過這個專案的目標與效益為何?也不曾想過這個專案到底是要解決什麼樣的問題?為何上頭認為這樣做就可以解決問題?有些時候他們提出的方法真能解決問題,但有一定的比例,他們的判斷是完全錯誤的,為什麼? 因為做決定的人往往不是最專業的人,也不是最熟悉執行細節的人,很容易犯下外行指導內行的錯。

外行指導內行

有一次我搭乘計程車要從客戶那到台北高鐵站,我上車後跟司機說:「先沿著忠孝東路一直開。」,司機聽了之後回答我:「打算要去哪?」,我還是回答他:「你先直直開,我等一下再跟你說。」,司機聞言也沒多說,就這樣一路從南港開到了信義區,此時車多,堵了將近20分鐘都維持在20-30公里的車速,我堵的有點不耐煩了,就請司機改道走市民大道,並繼續往台北車站的方向開,此時他又忍不住開口問我:「你打算要去哪?台北車站嗎?」,我回答他:「我只是在想要去台北車站還是板橋車站搭車,還沒確定,所以才叫你先開。」,聽到這句,司機告訴我:「先生,那你剛上車的時候如果有跟我說這兩個目的地,我應該都不會開忠孝東路,而如果已經在忠孝東路上,你告訴我你要去板橋車站,我也不會改道市民大道,現在我們塞車塞了將近半小時。」

需求提出者有義務把問題講清楚,而專家則必須理解策略

其實在這個案例中,我犯的錯誤很明顯,就是外行指導內行,以及決策時的搖擺不定,就開車這件事來說,計程車司機才是專家,我把我的目的與期望告訴他,並由他提供合適的建議才是最佳的解法,但我卻只把他當成一個司機而非一個具有專業素養的道路駕駛,我的決策過程是個黑箱,他不得而知,他只能等著我的指示,並因應我提出的需求(改道市民大道)做變更。

如果我在上車前先做好決定,或者先告訴司機我的目的與問題,抑或司機在我一上車時就先花一點時間跟我溝通,並提出適當的建議,這個決策過程就不是黑箱,而是有內行的專家給予了專業建議,我們就能少走半小時的冤枉路。

我認為, 需求提出者必須信任專家,專注於提出問題而非解法,而專家必須要理解策略,不僅僅從工程或技術端提出建議,也要能從策略層面思考哪個解法才是最適合現況的。

在理想狀態下,我們都期待人人具有充分的知識與判斷力,不應該提出錯誤的需求或決策,但我們必須要明白,這些錯誤或有偏差的需求並非刻意提出,而是能力、資訊、時間所限所能想出來的解法,這在任何的環境下都很難避免,但若所有人都具備基本的策略思維時,彼此溝通的層級也會因此拉高,也能更早的將一些錯誤排除。

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(本文出自「游舒帆」部落格。)