誰才是主管極力培養的「大將之才」?作為老闆,我是如此觀察


每年年終,各個單位都會設定下一年度的工作目標,並預估達成目標所需投入的各項人力、物力資源,期望能以最少的資源投入,創造出最好的成果,此即預算制度。這是有計畫、有目標的企業經營非常重要的一項制度。
 
然而,環境瞬息萬變,計畫趕不上變化,外在事物不可能百分之百依照預測「配合演出」;所以實務運作上,預算通常是作為「協助判斷」的參考數字,或是激勵團隊的目標。若未能認知其精神與目的,預算制度就會僵化,甚至造成有些人回頭來「玩弄」制度。

預算制度的推行,經常看到下列三種類型的人

1. 上有政策下有對策型

第一類人屬於「外爭外行(業績),內爭內行(資源)」。在訂定預算的前期,會無所不用其極的誇大環境之不利因素,以利爭取「最低工作目標」與「最大預算資源」。在執行過程中,若逢外在環境不佳,便會使用諸如「放消息」等手段,為可能的進度落後預築「下台階」;等而下之者,甚至會製造假數字或採取「鋌而走險」手段只求「做到」數字。反之,若是目標達成極為樂觀,這類人便會巧妙的維持一個「略為超出目標」的執行節奏,甚至到末期還會「暗藏」今年的業績到明年度再「實現」,避免墊高下年度的業績目標。
 
回過頭來,這類人對於組織賦予的預算額度,當環境不佳時會積極使用,甚至有「消化預算」的心態,形成「業績落後但預算花費不落後」的現象;而當環境樂觀時,更會趁機擴大需索與使用資源,以便爭取下年度更寬裕的預算額度。
 
這類人是組織中「上有政策下有對策」的典型,其根源的心態在於希冀在沒有壓力的環境下,悠哉、輕鬆的達成目標,導致思維與行為都落入了被動、遮掩甚至造假的窠臼中。這類人工作能力永難提升,所以主管要非常留意這類人的種種花招,不要為其所欺瞞,並應列為汰換人員。

2. 有盡責但未能全力以赴型

第二類人是「有盡責但未能全力以赴」型。這類人在訂定目標時,固然不會強力討價還價壓低目標,卻也不會主動加碼。在執行的過程中,這類人雖能克盡己職,但若大環境不佳,達成規劃目標的決心便易動搖;倘使大環境樂觀,這類人雖不至於「玩弄制度」,但一當有把握達成目標後,就會開始鬆懈而不自覺放慢衝刺的腳步。組織中的這個族群,雖然兢兢業業盡力而為,但不會有意外之喜,所以能力成長的曲線也就平緩而不突出,難成大將之材。

3. 積極自我挑戰型

第三類人屬於「積極自我挑戰型」。這類人會自我設定一個有難度的目標,並自我期許以最少的資源挑戰最高目標,預算對這類人來說,是用來規劃與模擬如何有效達到目標的一項工具。在執行的過程中,倘使環境惡劣,這類人會堅持不放棄達成規劃目標的信念,而且絕不做假;倘使情勢樂觀,則會反過來主動加碼,自我挑戰締造新記錄的可能。
 
對於資源的運用,這類人會依當時的實際環境與條件,審慎運用預算。在環境惡劣雖全力以赴仍難達陣時,他會撙節花費求取最好績效;而在環境樂觀有機會大幅超越目標的情勢下,必要時也會爭取合理的資源,而不會以預算有限為藉口,自我設限而坐失良機。

換言之,這類人是抱持著「自我挑戰」的心態,在實踐「以最少資源達成最高目標」的過程中,持續淬鍊其個人能耐,所以預算對他而言是一項工具,而非「自我設限」的「束縛」。所以

這類人的能力會不斷提升,同時對組織帶來很大的貢獻;這是企業中最優秀的專業經理人的型態,值得主管大力加重培養。
 

由一個人面對預算制度的心態,以及運用制度的手法,就清楚反映出他的價值觀與人格特質,也決定了他是否能夠在職涯過程中,淬鍊其能耐、豐富其閱歷;同樣的,由其帶領的部門所呈現的文化、效率與體質,我們也能清楚預見,這個單位是否能夠培養出人才,而能持續推升部門戰力。

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(本文摘自《將將:打造將才基因》,天下雜誌出版)


打造將才基因

出版社: 天下雜誌
基層員工,你選擇打好基礎,成為組織的關鍵人才,還是當職場碰碰球?營收9500億的聯強國際集團總裁杜書伍,公開40年讀人觀點!

杜書伍

聯強國際總裁兼執行長

(1952年-)出生於教師家庭,名字是爺爺取的,期許他能「與書為伍」。

職涯三十五年,杜書伍雖以成功的將聯強國際經營成為亞洲第一大、全球第三大的高科技通路商著稱,但私底下更像一位酷愛觀察與思考,以洞悉事物原理與根源為樂,並好與人分享觀念的教育家。著有《打造將才基因》、《將將》等書。

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