每年年終，各個單位都會設定下一年度的工作目標，並預估達成目標所需投入的各項人力、物力資源，期望能以最少的資源投入，創造出最好的成果，此即預算制度。這是有計畫、有目標的企業經營非常重要的一項制度。
　
然而，環境瞬息萬變，計畫趕不上變化，外在事物不可能百分之百依照預測「配合演出」；所以實務運作上，預算通常是作為「協助判斷」的參考數字，或是激勵團隊的目標。若未能認知其精神與目的，預算制度就會僵化，甚至造成有些人回頭來「玩弄」制度。

預算制度的推行，經常看到下列三種類型的人

1. 上有政策下有對策型

第一類人屬於「外爭外行（業績），內爭內行（資源）」。在訂定預算的前期，會無所不用其極的誇大環境之不利因素，以利爭取「最低工作目標」與「最大預算資源」。在執行過程中，若逢外在環境不佳，便會使用諸如「放消息」等手段，為可能的進度落後預築「下台階」；等而下之者，甚至會製造假數字或採取「鋌而走險」手段只求「做到」數字。反之，若是目標達成極為樂觀，這類人便會巧妙的維持一個「略為超出目標」的執行節奏，甚至到末期還會「暗藏」今年的業績到明年度再「實現」，避免墊高下年度的業績目標。
　
回過頭來，這類人對於組織賦予的預算額度，當環境不佳時會積極使用，甚至有「消化預算」的心態，形成「業績落後但預算花費不落後」的現象；而當環境樂觀時，更會趁機擴大需索與使用資源，以便爭取下年度更寬裕的預算額度。
　
這類人是組織中「上有政策下有對策」的典型，其根源的心態在於希冀在沒有壓力的環境下，悠哉、輕鬆的達成目標，導致思維與行為都落入了被動、遮掩甚至造假的窠臼中。這類人工作能力永難提升，所以主管要非常留意這類人的種種花招，不要為其所欺瞞，並應列為汰換人員。

2. 有盡責但未能全力以赴型

第二類人是「有盡責但未能全力以赴」型。這類人在訂定目標時，固然不會強力討價還價壓低目標，卻也不會主動加碼。在執行的過程中，這類人雖能克盡己職，但若大環境不佳，達成規劃目標的決心便易動搖；倘使大環境樂觀，這類人雖不至於「玩弄制度」，但一當有把握達成目標後，就會開始鬆懈而不自覺放慢衝刺的腳步。組織中的這個族群，雖然兢兢業業盡力而為，但不會有意外之喜，所以能力成長的曲線也就平緩而不突出，難成大將之材。

3. 積極自我挑戰型

第三類人屬於「積極自我挑戰型」。這類人會自我設定一個有難度的目標，並自我期許以最少的資源挑戰最高目標，預算對這類人來說，是用來規劃與模擬如何有效達到目標的一項工具。在執行的過程中，倘使環境惡劣，這類人會堅持不放棄達成規劃目標的信念，而且絕不做假；倘使情勢樂觀，則會反過來主動加碼，自我挑戰締造新記錄的可能。
　
對於資源的運用，這類人會依當時的實際環境與條件，審慎運用預算。在環境惡劣雖全力以赴仍難達陣時，他會撙節花費求取最好績效；而在環境樂觀有機會大幅超越目標的情勢下，必要時也會爭取合理的資源，而不會以預算有限為藉口，自我設限而坐失良機。

換言之，這類人是抱持著「自我挑戰」的心態，在實踐「以最少資源達成最高目標」的過程中，持續淬鍊其個人能耐，所以預算對他而言是一項工具，而非「自我設限」的「束縛」。所以

這類人的能力會不斷提升，同時對組織帶來很大的貢獻；這是企業中最優秀的專業經理人的型態，值得主管大力加重培養。
　

由一個人面對預算制度的心態，以及運用制度的手法，就清楚反映出他的價值觀與人格特質，也決定了他是否能夠在職涯過程中，淬鍊其能耐、豐富其閱歷；同樣的，由其帶領的部門所呈現的文化、效率與體質，我們也能清楚預見，這個單位是否能夠培養出人才，而能持續推升部門戰力。

延伸閱讀 /

1. 身為主管，我如何衡量一個人？4 個關鍵，決定你是否成熟、有火候

2. 什麼時候換我升遷、晉升主管？CEO 用「一張圖」告訴你

（本文摘自《將將：打造將才基因》，天下雜誌出版）