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領導者的抉擇:該指導部屬把事情做對,還是放手讓他自己學會?戴勝益的做法

2019-11-22 05:15:43
Managertoday
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三年前,中常會討論陶板屋去花蓮開店提案,當時花蓮已經有西堤,戴勝益認為花蓮市場胃納量沒那麼大,做不起來,但他忍著不說...

益品書屋創辦人、前王品集團董事長戴勝益,是台灣最具指標性的創業家之一。除了開創王品年收益突破百億的黃金時代,他在王品時親自推動的許多企業文化,包括員工分紅入股、中常會共治傳統、龜毛家族條款、新鐵人三項活動等,都在媒體報導之下而廣為人知。

但即使是在王品集團快速成長的階段,公司也難免要面臨錯誤決策所造成的苦果。在2013年刊出的一則媒體報導中,戴勝益提到了2011年集團品牌陶板屋進軍花蓮、最後關店收場的往事:

三年前,中常會討論陶板屋去花蓮開店提案,當時花蓮已經有西堤,戴勝益認為花蓮市場胃納量沒那麼大,做不起來,但他忍著不說,後來陶板屋去花蓮開店,最後還是落得關店下場。

「當時(副董事長)王國雄和我的看法一樣,但我們都不說,因為高層一表態,就失去全體決策的精神,以後大家發言就會看我們的臉色,除非涉及公司存亡,我才會跳出來阻止。花2000萬元讓這位主管學到經驗,如果你不讓他嘗試錯誤、學到教訓,說不定他下次給你開在新北三芝。」

在這則事例中,戴勝益是怎樣面對部屬所犯的錯誤?

把人教會,比把事做對更重要

在這段敘述中的微妙之處,在於 戴勝益並非被動針對部屬所犯的錯誤做反應 。其實一開始,他已經斷定這個開店提案將導致最終的失敗。但他「忍著不說」,也就是任憑已經可預期的失敗實際發生,導致公司虧損。之所以這麼做,是 為了讓主其事的主管能夠「嘗試錯誤、學到教訓」

即使對一家上市餐飲集團而言,2000萬元的虧損也絕非小數目。當時在中常會,戴勝益對所有提案保留5%的否決權,也就是100個決議通過的提案中,他有五次推翻決議的權力。如果獨排眾議、動用權力,而事後各種跡象證明他否決有理,不但能避免虧損,豈不更能創造出「戴董英明」的完美形象?

但相較於把事做對,戴勝益顯然更在乎把人教會,即使這堂課的學費超過2000萬元。採訪中他戲謔式地形容:「說不定他下次給你開在新北三芝。」看起來像在挖苦犯錯的主管,但也透露出一個重要的訊息:他對該名主管的長期成長具有期待,他與這位主管之間的關係還會繼續下去。

公司賺錢很重要,但是戴勝益顯然認定, 部屬未來的提升與成長,比眼前的營收數字更重要 。所以他容許部屬犯錯,不會因為部屬的錯誤就冷凍、甚至開除他,終結兩人之間的關係。部屬必須擁有再次嘗試的機會,因為不再讓他試一次,就無法真正的學習和成長。

從做中學,但要學得有效率

容許部屬有犯錯的機會,造就王品高層在中常會中不直接表態、維持全體決策精神的重要風格。然而,給予部屬再次嘗試機會、從做中學,不能只是放牛吃草、自由發揮,否則學習效率不彰,成長也就無法期待。

在事例中,戴勝益很清楚地點出,真正的關鍵在於市場胃納量,所以期待主管學到的教訓,是連花蓮都無法成功,新北三芝更不要想。主管不能只是為失敗感到慚愧,如果學不到這一層,錯誤將無法提升為寶貴的教訓。

在事例外,戴勝益非常重視標準作業流程的建立,也為各級員工的績效表現,建立了鉅細靡遺的KPI系統,而且全數透明公開。各種異常的客訴或錯誤,弄清楚怎樣才能處理得宜之後,就要建立標準流程,此後再發生類似情況,必須嚴格按表操課,細到事前準備、親訪話術、應有執行態度及客戶應對準則,都規範得清清楚楚。

因此,面對部屬所犯的錯誤,戴勝益所示範的領導風格,也是恩與威的完美融合。 錯誤發生,必須明快處置,甚至必須照章行事、根據規範給予應有的處分。處置之後,領導者永遠會讓部屬再次嘗試,因為他在乎的是人的成長,而非事的補救。

提供機會的同時,領導者必須給予詳細的教導,嚴格要求部屬按照指示完成任務 。同樣地,這不是為了把事做對,而是因為這樣才能讓部屬學得有效率,在最短時間內提升到更高的境界。

捨得讓部屬犯錯,提升錯誤的價值

很多人以為華人情境中的上下關係,具有較高的權力距離,所以為了展示在上位者的權威,必須使用雷厲風行的手法預防錯誤的發生,或者嚴懲犯錯者,否則不足以立威。然而,高明的華人領導者不會使用圍堵策略,反而主動把握部屬犯錯的機會,使其轉化為成長的契機。

真正的立威,應該建立在犯錯之後的要求與指示上。領導者嚴,不是為了提升自己的權威與地位,而是為了提升部屬的能力、眼界及品格。威立基於替部屬著想、再次提供機會的恩,將更容易讓部屬心服、接受。有朝一日,當部屬終於親身見證自己的成長,將對領導者由衷感激,此時領導者無需刻意標榜其與部屬間的權力差距,也能受人仰望、敬重。

這樣,一堂要價2000萬元的課,不只對學生很有幫助,對身為老師的領導者也極有價值。

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