益品書屋創辦人、前王品集團董事長戴勝益，是台灣最具指標性的創業家之一。除了開創王品年收益突破百億的黃金時代，他在王品時親自推動的許多企業文化，包括員工分紅入股、中常會共治傳統、龜毛家族條款、新鐵人三項活動等，都在媒體報導之下而廣為人知。
但即使是在王品集團快速成長的階段，公司也難免要面臨錯誤決策所造成的苦果。在2013年刊出的一則媒體報導中，戴勝益提到了2011年集團品牌陶板屋進軍花蓮、最後關店收場的往事：
三年前，中常會討論陶板屋去花蓮開店提案，當時花蓮已經有西堤，戴勝益認為花蓮市場胃納量沒那麼大，做不起來，但他忍著不說，後來陶板屋去花蓮開店，最後還是落得關店下場。
「當時（副董事長）王國雄和我的看法一樣，但我們都不說，因為高層一表態，就失去全體決策的精神，以後大家發言就會看我們的臉色，除非涉及公司存亡，我才會跳出來阻止。花2000萬元讓這位主管學到經驗，如果你不讓他嘗試錯誤、學到教訓，說不定他下次給你開在新北三芝。」
在這則事例中，戴勝益是怎樣面對部屬所犯的錯誤？
把人教會，比把事做對更重要
在這段敘述中的微妙之處，在於 戴勝益並非被動針對部屬所犯的錯誤做反應 。其實一開始，他已經斷定這個開店提案將導致最終的失敗。但他「忍著不說」，也就是任憑已經可預期的失敗實際發生，導致公司虧損。之所以這麼做，是 為了讓主其事的主管能夠「嘗試錯誤、學到教訓」 。
即使對一家上市餐飲集團而言，2000萬元的虧損也絕非小數目。當時在中常會，戴勝益對所有提案保留5%的否決權，也就是100個決議通過的提案中，他有五次推翻決議的權力。如果獨排眾議、動用權力，而事後各種跡象證明他否決有理，不但能避免虧損，豈不更能創造出「戴董英明」的完美形象？
但相較於把事做對，戴勝益顯然更在乎把人教會，即使這堂課的學費超過2000萬元。採訪中他戲謔式地形容：「說不定他下次給你開在新北三芝。」看起來像在挖苦犯錯的主管，但也透露出一個重要的訊息：他對該名主管的長期成長具有期待，他與這位主管之間的關係還會繼續下去。
公司賺錢很重要，但是戴勝益顯然認定， 部屬未來的提升與成長，比眼前的營收數字更重要 。所以他容許部屬犯錯，不會因為部屬的錯誤就冷凍、甚至開除他，終結兩人之間的關係。部屬必須擁有再次嘗試的機會，因為不再讓他試一次，就無法真正的學習和成長。
從做中學，但要學得有效率
容許部屬有犯錯的機會，造就王品高層在中常會中不直接表態、維持全體決策精神的重要風格。然而，給予部屬再次嘗試機會、從做中學，不能只是放牛吃草、自由發揮，否則學習效率不彰，成長也就無法期待。
在事例中，戴勝益很清楚地點出，真正的關鍵在於市場胃納量，所以期待主管學到的教訓，是連花蓮都無法成功，新北三芝更不要想。主管不能只是為失敗感到慚愧，如果學不到這一層，錯誤將無法提升為寶貴的教訓。
在事例外，戴勝益非常重視標準作業流程的建立，也為各級員工的績效表現，建立了鉅細靡遺的KPI系統，而且全數透明公開。各種異常的客訴或錯誤，弄清楚怎樣才能處理得宜之後，就要建立標準流程，此後再發生類似情況，必須嚴格按表操課，細到事前準備、親訪話術、應有執行態度及客戶應對準則，都規範得清清楚楚。
因此，面對部屬所犯的錯誤，戴勝益所示範的領導風格，也是恩與威的完美融合。 錯誤發生，必須明快處置，甚至必須照章行事、根據規範給予應有的處分。處置之後，領導者永遠會讓部屬再次嘗試，因為他在乎的是人的成長，而非事的補救。
但 提供機會的同時，領導者必須給予詳細的教導，嚴格要求部屬按照指示完成任務 。同樣地，這不是為了把事做對，而是因為這樣才能讓部屬學得有效率，在最短時間內提升到更高的境界。
捨得讓部屬犯錯，提升錯誤的價值
很多人以為華人情境中的上下關係，具有較高的權力距離，所以為了展示在上位者的權威，必須使用雷厲風行的手法預防錯誤的發生，或者嚴懲犯錯者，否則不足以立威。然而，高明的華人領導者不會使用圍堵策略，反而主動把握部屬犯錯的機會，使其轉化為成長的契機。
真正的立威，應該建立在犯錯之後的要求與指示上。領導者嚴，不是為了提升自己的權威與地位，而是為了提升部屬的能力、眼界及品格。威立基於替部屬著想、再次提供機會的恩，將更容易讓部屬心服、接受。有朝一日，當部屬終於親身見證自己的成長，將對領導者由衷感激，此時領導者無需刻意標榜其與部屬間的權力差距，也能受人仰望、敬重。
這樣，一堂要價2000萬元的課，不只對學生很有幫助，對身為老師的領導者也極有價值。
