組織絕對不可能光靠一個又一個的敏捷開發專案，就能打破既有的層級和結構，變得更靈活彈性。想讓組織變得更敏捷，是一個浩大的變革工程。
上期的文章裡，我談到企業想要提升組織效率，最快做出符合顧客需求的產品，可以考慮推行「敏捷開發」（agile development），將組織拆分成許多小團隊和部落，在短時間內產出可用、但不完美的產品，直接拿去測試顧客反應，再回頭修改，反覆執行這個循環，加速產品上市。
不過，你一定會說，任何組織絕不可能光靠成立一個又一個的敏捷開發專案，就能打破既有的層級、結構，立刻變得更靈活彈性。畢竟，成立一個、兩個敏捷開發專案相對容易，最困難的是要讓一套全新的工作方式，滲透到組織上上下下。
以金融業和電信業為例，過去受限於法規，業者開發新產品的時間都是以「年」為單位，長久下來累積的工作步調相對保守緩慢，即使之後法規變得稍有彈性、逐漸開放，也很難馬上就讓組織內的所有人變得高速運轉。
組織敏捷化7要素，翻新工作流程與管理制度
想讓組織更為敏捷，是一場徹頭徹尾的組織變革。BCG將「組織敏捷化」拆解為7個要素，每個要素都要到位，這場變革才可能達成。
1. 重組工作模式
捨棄傳統部門制度，改以「短期專案」為核心，成立小團隊，成員橫跨不同功能，每天討論和協作，集中火力完成對顧客有價值、目標具體的任務，力求快速產出、快速修正。
2. 改變組織和聘僱策略
為了有效協作，小團隊最好能聚在一起工作，這表示辦公空間或地點可能要重新調整，連帶也可能影響聘僱人才的策略，只聘用願意在特定辦公室工作的員工。
3. 調整內勤流程
會計和稅務等支援性質的部門，雖然不會拆分進敏捷開發的小團隊裡，但是工作流程也必須調整，像是如何快速核准預算和採購項目，免得阻礙敏捷開發的效率。
4. 翻轉領導風格
領導者必須捨棄中央集權、由高層控管一切的思維，授權每個小團隊更多的決策權，縮短層層上報的時間，加速開發流程。
5. 更新育才方式
為了推行敏捷開發，組織必須培訓「敏捷開發教練」（agile coach），跟著小團隊一起工作，並不斷教導員工和主管，了解敏捷開發的內涵和做法。
6. 建立新管理制度
有些公司會在跨部門徵召一批好手，成立第一個敏捷開發團隊之後，就無法再建立下一個敏捷開發團隊，問題往往出在「激勵制度沒有調整」。要是新團隊在快速試誤過程中，不是被視為失敗，就是領不到獎金，下次還有誰想加入？
因此，管理階層必須重新思考員工年度目標、關鍵績效指標（KPI）、獎勵制度，只有配套措施設想周全，員工才可能走向敏捷開發的道路。
7. 軟體開發和IT支援
思考有哪些工具能簡化流程，或是加速小團隊協作？
組建教練與專家團隊，找出最適合的「變革劇本」
從上述可以看出，這7個要素每一個都是大工程，但是缺一不可。根據過往的觀察，想讓穩重的大象型組織，真正跳起舞來，大概需要二至三年的時間。
在啟動變革時，通常會由一個「轉型辦公室」帶頭，規畫整個轉型的節奏和策略，包含組建一批敏捷開發的教練，以及內部專家團隊。
教練的工作主要是和敏捷開發小團隊一起工作，疏通日常運作裡面遇到的困難。專家的任務則是站在制高點上，審視組織內各個不同角色的改變，針對組織架構、工作方法、人才管理制度、薪酬激勵制度等，總結出一套適合自己公司的「劇本（playbook）」，並且隨著小團隊每天的運作而調整、修正，最終找出最好的敏捷開發方式，擴大導入到更多的專案團隊，甚至翻轉整個組織。
（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
